管理向前还是向后

作者:佟景国日期:2010-02-06

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    从时间角度管理分为"事前管理、事中管理、事后管理"，我们非常熟悉的”救火队员、消防员、问题解决专家”都是事后管理，导致企业管理成本非常高，尤其是变动成本非常大，这非常吸引人。随着职位提高和组织管理水平的提高，管理重心逐步向前移动，就是说“上级要事前管理、下属要事中管理；上级要事中管理，下属要事后管理”，而不是相反。很多不合格的管理者或混乱的组织擅长向后管理：
  1、上级实现不规划不计划，下属先试验，等待秋后算帐，严重浪费了资源，也挫伤了人们积极性；
  2、组织非常忽略计划管理，重视事后考核纠正，使人们所谓适从，使人们象无头苍蝇乱撞。
  3、管理根本就没有固定重心，什么时候有时间就什么时候管，导致管理者或组织的管理风格混乱。

  向前、向前、向前，我们的管理必须向前：

   1、事前管理下的业务、战略、架构、绩效、流程、人力资源：
     （1）业务：客户需求洞察、市场竞争预测、产品技术风险预测、供应商趋势预测；业务现实依据预测
审视，进行系统管理和规划，走在需求、竞争、风险、供应商变化的前面，使业务保持主动；
     （2）战略：对企业发展的社会、技术、经济和法律变化宏观环境预测，对产业发展趋势进行预测、
对企业内部资源变化及竞争环境变化进行预测。在预测基础上修订企业定位、目标、产品产业选择、市场选择和竞争优势选择，调整营销、供应链、研发、人力资源、财务管理等布局和策略。等待环境发生变化时保持足够的主动权和灵活性。
     （3）架构：对企业结构和责权利进行系统思考，提前准备好资源、理顺关系、培养能力和习惯，使支持战略和业务价值实现。
     （4）绩效：依据战略进行绩效规划，包括指标设置、标准设置和结构组合，提前安排好平衡的市场结构。要什么靠什么，要提前澄清。
     （5）流程：依据战略、绩效和架构进行流程规划，提前设计和准备流程，等待业务发生时具备集体协商的能力，而不是手足无措来面对现实。
     （6）HR：依据上述内容进行人力资源规划，进行人员数量、质量、结构、等级的安排，通过职位、薪酬、绩效机制提前设计，面向未来员工增量，提前为存量和增量员工做好准备。

  2、事中管理下的业务、战略、架构、绩效、流程、人力资源：
     （1）业务：业务运营和优化，包括业务预算。
     （2）战略：战略审视和优化；
     （3）架构：组织的领导配置、协调管理、组织调整，确保组织效率和产出。
     （4）绩效：进行业务活动统计、业绩分析、偏差干涉和追踪，使业绩保持在可控状态。这就是人们常说的业绩支持和控制。
     （5）流程：在流程架构基础上，流程向下挖掘，增加操作规程和活动支持表格，培养人员配置和能力、改善物流、资金流、信息流、工作流与流程的匹配程度，为执行提供能力；流程向上提升，增加流程数据挖掘和IT/IS系统建设，确保流程智慧水平，为决策提供依据。
     （6）HR：面向现有的存量人员，提供“选、育、用、留”的流程/制度支持，避免员工走向与经营管理实践相反的行为。主要是控制指标、标准、资格、政策等。

  3、事后管理下的业务、战略、架构、绩效、流程、人力资源：
     （1）业务：业务问题解决，外部协作补充；
     （2）战略：战略自我被动调整；
     （3）架构：组织诊断和变革管理。
     （4）绩效：绩效结果考核及结果兑现，为避免问题发生而进行组织结构、人员、薪酬和流程的优化。
     （5）流程：流程瓶颈突破和流程优化，避免业务混乱。
     （6）H  R：人员强制管理、员工调整（紧急招聘和辞退）、灵活的激励措施和惩罚措施。


   多年来我们仍然没有解决我们的管理问题，原因是我们在事后和事中花费了太多时间和精力。这最考验各级管理者和组织管理综合素质，事前管理靠素质、事中管理靠勤奋、事后管理靠熟悉。