华景咨询 - BSA

从生产要素入手编写生产管理制度

xp@hgac.com.cn(陆爱平) — Mon,26 Apr 2010 09:07:33 +0800

      一般来说，生产部门是生产制造行业一个非常重要的部门，生产部门是由人和机器构成，将一定量的输入，转化为特定产品的输出，所以在规范生产部门，必须从生产要素着手：

      生产五大要素：人、机、料、法、环。生产三大环节：成本、质量、交期。

      通过生产五要素和三环节，来进行分解，扩大，建立关联性，从而建立起具体的规范化、标准化的体系，给采购、销售、人力资源、研发、工程、品质互联互通，使其更加坚固，方可执行。

      由“生产五大要素”分析出来的规范：

      人（Manpower）：《部门组织与人事规划》、《岗位职责》、《生产车间纪律规范》、《奖惩制度》、《产能、产量与人员标准》、《部门、干部、员工绩效考核》、《生产干部员工培训制度》

      机器（Machine）：《机器操作规程》、《机器维修保养制度》、《生产工具管理制度》

      物料（Material）：《生产物料领用制度》、《生产易耗品管理制度》、《物料物品管理办法》

      方法（Method）：《标准作业指导书》、《检验作业规范》、《工艺文件》

      环境（Environments）：《8S管理制度》（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习），包括8S实施组织，各人员职责，8S工作标准，检查标准，评分制度，奖惩制度。

      由“生产三大环节”分析出来的规范：

      成本（Cost）：《成本核算制度》、《成本预算表》、《成本核算表》

      质量（Quality）：《不良报表日、周、月、季度》、《订单异常生产单》

      交期（Delivery date）：《生产计划追踪表》

      通过以上各方面来规范生产部门，想必思路已经很清晰了，为了达到低成本、高品质、短交期的目标，当然还有最后一点：执行！！！

      怎么做执行呢？做一张《制度执行跟踪表》，解决完成为隐藏状态，正在做为绿色，超期3天内没解决为黄色，超期3天以上为红色，没有解决的问题永远显示在上面，这样谁也没脸天天看见自己做的工作是红色状态了。

管理的“山顶之城”

xp@hgac.com.cn(肖炜) — Tue,06 Apr 2010 16:09:04 +0800

在基督教中，神对待人性沦丧的解决之道就是毁灭，别无他法。
创 6:11  世界在　神面前败坏，地上满了强暴。
创 6:12  神观看世界，见是败坏了；凡有血气的人，在地上都败坏了行为。
创 6:13  神就对挪亚说：“凡有血气的人，他的尽头已经来到我面前；因为地上满了他们的强暴，我要把他们和地一并毁灭。
这个就是大家所熟知的诺亚方舟大洪水故事的背景，把几千年前的宗教故事，改变时间、地点、人物等故事要素，会发现结局是一致的，就是当人的贪婪和堕落到了无以复加的地步，结局就是毁灭，就像美国的金融危机，中国的三氯氰胺等等。虽然有人将金融危机归结于华尔街的精英接受太多商学院的风险模型，而在2009年再版的《清教徒的礼品：在全球经济危机中重振美国梦想》一书（Kenneth Hopper and William Hopper, The Puritan Gift: Reclaiming the American Dream amidst Global Financial Chaos）则指出美国企业丧失了竞争力，原因在于其忘却了其管理文化的根源——清教徒的信仰。
博思艾伦咨询公司的《战略+商务》杂志（strategy+business）将《清教徒的礼品：在全球经济危机中重振美国梦想》评为2009年关于领导力的最佳读物，《金融时报》也将该书评为十大年度商业读物，显示了产业界重温信仰对领导力的重要性，而放弃进步运动中人定胜天的狂妄。该书作者侯佩兄弟，哥哥肯尼思是美国企业中的一名工程师，弟弟威廉则是伦敦的一名投资银行家。在钱德勒、德鲁克等大师的鼓励下，他们几乎用了50年来完成这本书，考证各种史实，可以说是厚积薄发的结果。
公元1620年，一条本用来捕鱼的小船悄然离开了英国港口，驶向了大洋彼岸的新大陆。事实上，当他们离开港口时，许多老水手都怀疑他们是否能顺利到达彼岸，因为这条船是条小船，此时又不是航海的好季节。但他们必须马上扬帆启程的原因是他们中间除了受宗教迫害的清教徒之外，还有着种种原因必须马上离开不列颠的人们，包括破产者、流浪者等因各种原因在旧世界的游戏规则中找不到自己定位或无法实现自己梦想的人。
船出发了，一共102人，经过65天与风暴、饥饿、疾病、绝望的搏斗之后，他们终于看到了新大陆的海岸线，在这过程中，一人死亡，但同时一个新的生命在签署五月花号公约惊涛骇浪中来到了尘世。
缺水、缺粮、困乏，而新的大陆和新的家园已经在望。这时候，船反而停了下来，船上的成年男子在低声讨论着：我们将如何管理未来的新世界，依靠什么，领袖的权威?军队的威力还是国王的恩赐? 他们决定将这个问题弄清楚之后再上岸。
讨论十分激烈，有权参加讨论的是船上41名成年男子，最后，他们决定共同签署一份公约，名为《五月花号公约》，内容是：为了国王的荣耀，基督教的进步，我们这些在此签名的人扬帆出海，并即将在这块土地上开拓我们的家园。我们在上帝面前庄严签约，自愿结为一民众自治团体，为了使上述目的得以顺利进行、维持和发展，亦为将来能随时制定和实施有益于本殖民地的总体利益的一应公正法律、法规、条令、宪章和公职等，吾等全体保证遵守与服从。
清教徒，是指最早一批移民美洲大陆的欧洲人，在十七世纪，他们试图在美洲的新英格兰陌生的国土上创建新的神的国。清教徒时代，人类史上才真正出现了职业这个概念。当时的职业一词是ｃａｌｌｉｎｇ。Ｃａｌｌｉｎｇ是呼唤、呼叫的意思。Ｃａｌｌｉｎｇ，含有“召唤、神召”的意思，意即上帝在天上呼唤你、命令你该有何种行为。这个词义中无疑含有宗教意义：职业即是天职，是上帝安排的任务，这是职业的最初定义。
清教徒清楚地明白他们在新大陆的创业是来自神的呼唤，他们的创业与管理，是一件被冥冥之中的神所召唤、所使唤、所命令、所安排的任务，而完成这个任务，既是每个个体天赋的职责和义务，也是感谢神的恩召的举动。为此，创业所赚取的金钱，不是为了自己的私利，而是为了实现上帝安排的任务。正是清教徒的创业活动为美国建立一流管理文化的贡献，这种信仰所形成的精神正成为美国管理对世界的贡献。
清教徒有4方面的特征，构筑起美国的管理力量：
第一，    是建造“山顶之城”（as a Citty on a Hill）的使命感，这种感召形成美国人对未来特有的乐观主义。1611年，清教徒牧师约翰•温索洛普在横渡大西洋时在亚贝拉号船上发表了表明移民新大陆宣言，说：“这次目的，就是与神默契去完成建立‘山顶之城’的使命。......我们同主订立了公约来完成这一使命，我们受命而来。主授命我们建立自己的理想社会......如果主高兴听到我们的心声，让我们安全抵达我们的‘乐土’，那么主就批准了公约，授予了我们这一神圣使命......”。这个宣言引用《马太福音》说，“我们要成为建在山上的城，全世界的人都将瞩目我们”。清教徒们要建立的“山顶之城”，就是要成为世界之光的城，也就是说，清教徒要把新大陆建设成为世界的光，成为引导全世界走向光明的光。里根非常喜欢这句话，将美国称为自由世界的灯塔，经常在他的演说中使用，以鼓励美国人民；而后续者，如曾竞选美国副总统的佩林，谷歌公司的创始人Larry Page与Sergey Brin都将它作为使命。
第二，是愿意躬身亲为的技师文化。清教徒到达新大陆后，任何作物的生长、物品的制造都要从零开始，这就要求每个人都成为多种工作的多面手，放弃旧大陆的等级文化。这种躬身亲为的精神也反映在美国国父富兰克林为自己写的墓志铭，他不为参与起草美国宪法为荣，反倒强调自己从事的印刷业：
　　印刷业者本杰明•富兰克林的身体
　　长眠于此，作蛆虫的食物。
　　象一本旧书皮，内容已经撕支，书面的印字和烫金也剥掉了
　　然而，他的工作本身绝不致泯灭，因为他深信它将重新出版，
　　经过美好的校正和修饰，
将成为更新更美的版本。
美国的清教徒对欧洲人轻视的手工劳作充满了热情，认为这些作品能作为对上帝的荣耀传承下去。直到上个世纪六十年代，一位CEO亲自修理自家的水管，他会很自豪地记载在自己的传记中，以显示自己是多纯的“美国人”。家居建材连锁超市家得宝卖得最火的也是各种器具，DIY杂志大行其道，孩子从小就在这种敢为、亲为的文化氛围中长大，不像中国孩子对化学元素周期表背得滚瓜烂熟，却不会自己制造一张椅子。
侯佩兄弟认为，正是这种文化，使大规模制造能在美国脱颖而出，而不是在英国。当时，美国的熟练技工急缺，原材料的开采也少，为此，美国人特别崇尚“机器的机器”，象蒸汽机、车床，比学徒制培养了广泛技工的英国更快地使用这些现代制造业所需的母机，也使各种零部件能够互相通用，这样生产线的原型第一次在十九世纪罗斯威尔•李上校的兵工厂中得以出现，为几十年后的福特制打下基础。
第三，是清教徒相互协作的精神。这也是清教徒在建立殖民地时生存的关键。最早的清教徒培根说：“爱就是与社区绑定在一起”。这种精神至今延续，例如美国童子军是全国性组织，但也是社区的重要组织，它的口号就是“勇往直前，天天向上（onwards and upwards）”。但与中国的少先队不同，其管理不是由教育部直到学校进行垂直管理，而是一个水平型的组织，更靠家长的参与自主管理，活动包括野外露营，培养儿童在山野户外的生存能力，提高健康与耐力，学习急救和救生，培养骑士精神，提高爱国主义和公民权责等等。女童子军与男童子军更是相互独立、竞争的组织。美国人虽然有很强的个人主义，但参与社区活动的投入比中国高很多，这就形成公民社会的基础。侯佩兄弟记录了一位英国钟表厂商1857年访问美国后的观感：“如果一位制造商想在美国发明一件新机器，其他人都会积极参与，发现错误，他就会帮助改正；而英国人正好相反”，这位钟表厂商最后把他的工厂从英国搬到美国。这种大规模的协作成为现代大规模制造的基础，并一直持续到今天，例如Linux、Facebook等社区协作文化的形成，可能与这种精神相关，而匿名的BBS论坛在美国就没有中国热乎。
第四，是清教徒的系统组织能力。牧师温索洛普提倡：“我们一起欢乐，一起悲哀，一起劳作，一起承担。”在清教徒建立早期的殖民地时，必须“众人如一”，用系统的力量组织在一起劳作、垦荒、建造房屋与种植园。正如《华尔街日报》在感恩节号称一百年不变的社评：当时的美洲大陆对这些清教徒来说，是恶劣的自然环境，而非今天的富足资源，美国人应该时常感恩这批乘“五月花号”登陆的先驱所遗留的奋斗精神。侯佩兄弟认为当时的英国也有着水力磨坊、蒸汽机与机床等系统，但美国人更善于系统化，结合创新技能、冒险精神、远见与营销能力，成为清教徒增长经济与财富的伟大引擎。

忽略的成功细节

xp@hgac.com.cn(肖炜) — Fri,12 Mar 2010 09:46:48 +0800

　　苹果无疑是当今最具创新和成功的科技公司之一，大家对他的成功无外乎归功于他的创新的产品和商业模式。在最新的美国最具权威“国家调查中心消费者报告”的售后服务满意度的年度调查中，苹果专业的售后支持队伍都分别拿下了100分当中的87和86分，高居榜首，第二名联想在笔记本上得63分，台式机上60分，和东芝并列，戴尔、HP和Acer/Gateway分别得分56、53和39分。

　　之前佟总一遍博文也表达了这样的观点，战略、商业模式是可以很好模仿的，但是真正赖以生存的却是对细节的执着追求。

苹果成功背后的矛盾哲学

xp@hgac.com.cn(肖炜) — Tue,09 Feb 2010 11:57:16 +0800

　　苹果的成功有目共睹。从iPod、iPhone到最近发布的iPad，都引起行业的瞩目和粉丝狂欢。在iPad发布会上，苹果CEO乔布斯对手中把玩的iPad充满信心，他甚至已经不屑于亚马逊的Kindle。乔布斯演讲时展露心迹，未来将挑战索尼和三星这样的IT巨头。苹果的确取得了成功，但其成功背后却充满着矛盾，我们一起看看，苹果成功背后的矛盾哲学吧。
　　
第一完美中的不完美
　　苹果的产品各个堪称完美，但粉丝们往往在其中发现一些显而易见的不完美之处。iPhone上市，人们指出摄像头像素太低，电池无法拆卸；iPad发布，人们指出其不支持多任务，没有摄像头。也许是苹果的产品太完美了，产品缺点愈加显得不够完美。不过我们也发现，很多缺点在后续版本更新和新产品推出中，以及增加软件和组件，让缺点不断完善。
　　
　　iPhone的不完美也许是为了抢占先机地推出，也许从用户角度分析这些不完美的功能并非致命缺点，而不断的后续服务也让不完美慢慢消失。所以，苹果的产品的完美，更多是变化中的完美。
　　
第二在免费和收费之间游刃有余
　　免费服务的用户，但不利于内容提供者；收费保护内容提供者，却容易流失用户。苹果却能在二者之间游刃有余。苹果不仅仅提供硬件产品，而且不断增加内容、软件和游戏。iPhone有音乐商店、软件商店，iTouch的游戏商店，未来iPad涉足书库已经不具悬念，而影视库也是会在不久推出。
　　
　　苹果为这些内容设计了单独的格式，譬如电子书就单独设计了苹果格式，其目的就在于保护这些内容和软件的版权，音乐库、软件库、书库还未来的影视库，让苹果变身为最大的内容渠道商；而通过Wi-Fi、3G接入互联网，用户迅速汲取海量互联网的免费内容。苹果之所以广受用户欢迎，不仅仅是产品成功，更重要的是全面的内容和服务；免费和收费内容的兼顾；用户利益和内容商利益兼顾的结果。
　　
第三在封闭中开放

　　苹果系统也许是世界上最不开放的平台，苹果的所有产品都建立在自己的标准之上，无论从产品硬件还是操作系统，均由苹果自己设计，最近发布iPad的A4处理器据说也由苹果自己设计，苹果的封闭可见一斑。也许正是这个原因，才让苹果的台式机和笔记本成为小众高端人群的时尚。
　　
　　可苹果自iPhone以来，通过向程序员开放接口，让这个仅有两年多的产品有了超过10万个应用服务。在内容方面，苹果有音乐商店、未来iPad的书店和影视商店，都是面向传统内容商的渠道平台。苹果封闭了硬件体系的研发，但却开放了软件和内容平台。最封闭的体系，做成最大的软件和内容开放平台，我想，这也只有苹果能做得到。
　　
第四在专注中多元化

　　苹果每次发布新品往往只有一两款主打产品，譬如iPod、iPhone和iPad，分别针对MP3、手机和便携PC市场。新品上市后，每个竞争对手都会推出多款产品围剿，却无济于事。苹果的产品就像是iPhone操作系统，不支持多任务，用户只能专注一个程序。但苹果的每个产品都像运行在iPhone上的每个程序一样精彩。苹果公司也先后创造了MP3、手机，2010年则可能会创造平板电脑的传奇。
　　
第五最简单设计实现最复杂的功能

　　有人总结，苹果的成功归功于把产品易操作性做到极致：iPod一键飞梭，用户一个拇指就能完成对乐曲的选择和播放控制、而iPhone的触屏技术，竟然让食指和鼠标一样灵活。苹果还内置位置感应，产品自身就是一个摇杆。最新展示的iPad中，书库的动画演示尤其酷炫，无论是书柜还是翻页动画，都如真书一般。
　　
　　苹果产品的风格和RIM黑莓的风格恰好完全相反，一个是尽可能多地模仿PC，放置足够多的字母键盘；而在苹果的产品上，譬如iPhone、iTouch以及iPad上，居然只有一个键。而恰恰是这一个键与触屏的组合，实现了几乎各种操作，几乎无所不能。
　　
　　用最简单的方法做最复杂的事儿，这就是苹果的成功之道。
　　
第六恰到好处不早也不晚地进入市场

　　细心的用户在对比苹果和其他产品的参数时，会发现苹果的很多参数并不好看，譬如，iPhone的显示分辨率仅有480*320，和诺基亚低端触屏如5230、5530的360*640相比逊色很多。但一个事实是，在40厘米观看屏幕，苹果的分辨率刚好够用。这个够用的分辨率的一个结果是，苹果在运行很多软件的速度得到了保障。
　　
　　苹果推出产品的间，往往是恰好引爆这个市场的最好时机。iPod自是不必说了，07年推出的iPhone时，恰逢智能手机更新换代；而今年推出iPad，也恰逢传统上网本走入低谷，平板设备电子书市场趋于成熟。苹果选择的时机恰恰好，不早也不晚。
　　
第七高端的用户和低廉的人工成本

　　诺基亚在中国智能机市场上算是完胜苹果，但在美国，iPhone却是智能机的霸主。其中的原因主要在于，苹果更多定位于高端人群。其价格也在3000-5000左右，算是智能机中的高端用户群了。但苹果的制作却是在中国的富士康，廉价的人力成本让苹果赚的盆满钵满。
　　
　　诺基亚靠价格战保住了亚洲市场，但却失去了巨大的利润；苹果依赖一款手机，在美国完胜诺基亚，高端用户带来可观的收入，低廉人工维持极低的成本，这是苹果可观利润的又一原因。

两个北极

xp@hgac.com.cn(肖炜) — Sun,03 Jan 2010 17:43:16 +0800

1992年,伟大的管理咨询公司贝恩公司(Bain&Company)陷入困境,新总裁奥里特很清楚,除非她能迅速明确告诉大家公司未来的方向,否则低沉的士气将会把曾经辉煌的公司彻底击垮.

奥里特的丈夫是一名钟情于冒险的海员,他曾经跟奥里特分享自己独自航海时的惊险遭遇和趣闻.在这些闻所未闻中,有一条就提到,地球有两个北极,"两个北极"对大多数人来说,真是闻所未闻;不过对于水手来说,却是生死攸关.具体来说,一个是地磁北极,它比较好找,因为指南针总是指向它;另一个才是真正的北极,也就是地理北极,它就是地球自转所围绕的那个中心点.当你航海环游地球的时候,你会发现,地理北极的位置永远都不会变,但地磁北极却总是不停的变化,位置一刻也不固定.这就意味着,如果一名水手在航海的时候只知道依赖指南针,那么他迟早会在大海上迷失方向,甚至遇难.

奥里特发现,丈夫讲的故事刚好与她公司的情况类似.她意识到,商务咨询是一个很容易被短期市场变化和流行商业思潮所影响的世界,它同样存在两个"北极":那些只把不断变化的市场和流行思潮当作指南针的咨询顾问,注定会被商业大潮淹没;而那些坚持自己最核心的经营理念和企业文化的咨询顾问,才能锚定真正的北极,最终取得成功.

1992年的8月,也就是公司士气最消沉的时候,奥里特用一幅画有指向地理北极的指南针的图,做了她此生最总要的演讲之一.重振了公司士气,为他们指明了方向.这个简化了的指向地理北极的指南针图像也成了贝恩的企业标志.

战略竞争对手分析

xp@hgac.com.cn(林启宏) — Mon,14 Dec 2009 16:12:11 +0800

企业在制定战略的时候，往往很少关在门里思考战略，而是应该打开大门，广泛的观察市场的竞争情况。

有些企业发展的比较顺，动则觉得自己是第一，口气很大，谁都不放在眼里，肆意攻击竞争对手，极端忽视竞争对手；有些企业发展艰难，看到强大的竞争对手就觉得自己渺小，感觉自己力量不够，害怕竞争对手一个市场大活动把自己的市场空间全部抢光；还有的企业对于自己的竞争对手一片模糊，稀里糊涂制定市场策略，不知道什么时候会赢什么时候会输，总之是稀里糊涂的……

在行业的竞争行业列中，有行业领先者，有行业的跟随者，也有行业的搅局者。企业需要判明自己行业中的领先者，明确自己的行业地位，也需要知道哪些是行业的潜在进入者。

企业不仅仅是需要知道行业中的各种竞争对手的暂时位置，还需要知道各竞争对手的优势和劣势，很好的认识自己的优势和不足，客观的评比各竞争企业的优缺点，为自己的竞争战略打下坚实的基础。

多打听打听，多了解一些竞争对手的情况，然后再做具体的决策——兼听，则明。

危机福特的战略启示

xp@hgac.com.cn(陈秋果) — Sun,29 Nov 2009 22:39:27 +0800

         今年，通用、克莱斯勒破产，为何福特能独善其身？一直以来三大巨头都面临同样的问题：
         1、过高的工资福利及费用负担；
         2、产品定位错误，市场份额萎缩；
         3 、经营品牌过多，资源分散，费用膨大，效益不佳...
        虽然是共同的问题，但却只有只有福特幸免于难，回顾福特近几年的战略举措：
        1、其CEO穆拉利2006年一上任就开始削减品牌，把捷豹、路虎等品牌迅速卖掉；
        2、同年，关闭10多个工厂；
        3、同时在危机到来前将福特资产打包抵押取得了贷款236亿美元...
        2007年2月份，危机开始在美国凸显...虽然还不确定福特接下来会怎样，但何无疑问穆拉利的决策值得研究。他是如何判断危机来临的？为什么采取这些措施？
    自1929年危机以来，几乎每隔几年就会发生局部或全球性的金融或经济危机，危机发生时，机会与威胁并存，一批对手倒下必然让出大块市场份额，谁能活下来谁就能分食。
     企业研究战略，如能根据经济发展周期采取适当的战略措施，在危机发生前布好局，不仅对企业安全度过危机意义重大，而且还可以获得意外收获。

警惕高成长遮住了双眼

xp@hgac.com.cn(魏芬发) — Sat,28 Nov 2009 12:24:45 +0800

     就像高库存掩盖了企业很多生产管理问题一样，企业在经历几个高成长阶段背后也容易掩盖很多问题，有些问题还有可能是致命的，高成长容易让人迷失双眼。
   高成长的原因有哪些？
   1）靠市场先入支撑高成长：市场先入者，前期暴利攫取者；----但市场进入成熟期，后进者跟进，市场竞争趋于激烈甚至白热化；2）靠技术领先支撑高成长：技术领先者，有技术壁垒，属于技术驱动型企业，掌握行业核心技术-----但技术优势可能殆尽，被赶上；3）靠政策获取支撑高成长：得益于政策扶持，行业行情火爆------但是行业有周期，政策有时限。
   常见表现
   1）危机感、紧迫感不够，高成长让人盲目乐观，心态发生变化，容易松懈、轻敌；2）管理粗放不精益，高成长降低了对管理的严要求；3）资源未被合理充分利用；
   怎么发现？
   自检，未雨绸缪，不要等到问题发生时，才开始行动。那检什么呢？怎么检呢？1）检能力，如交期缩小，整个供应链能否跟上？2）检短板，高成长阶段哪些模块会拖后腿？3）检心态，自满和轻敌是最危险的心态；4）检客情，可用ABCD法：（after service售后、before sales售前、communication交流、delivery交付）。
   怎么解决？怎么继续保持高成长的持久性
   核心是要保“核心能力”，即非只专注于“业绩”。
   专注于能力增长，而非仅仅关注“销售额或利润率”的增长；企业核心能力的增长要当着一件系统工程来抓，不管是在经济萧条或环境不理想的情况下。而销售额或利润的增长受整体外部环境的影响波动大。另外，外部环境波动大，反而给企业一次很好练兵的机会，是检验、锻炼企业核心能力的机会。

人力资源经理的尴尬

xp@hgac.com.cn(仝旭峰) — Tue,24 Nov 2009 09:54:14 +0800

3p模型的建立确立的人力资源工作性质的分类
一、内部体系搭建、维护、更新工作（简称内需工作）
二、体系执行工作（简称外需工作）
根据本人项目推进的精力来看形成如下观点：
1、内外无贵贱
2、内外需协调
3、内需工作非人力资源经理一人智慧
4、内外工作在大中型企业需由两个不同的团队专门研究
5、内部工作人员构成应以非人力资源专业的人员构成为主，配合部分人力资源背景人员构成。
6、内外部协同俱进才是人力资源经理需要研究的工作
7、外部人力资源以服务功能为主
8、内需人员以科学合理配置人员为第一工作原则
9、公司级人力资源项目由内需人员主导

市场领先者的战略

xp@hgac.com.cn(林启宏) — Mon,23 Nov 2009 12:13:29 +0800

在市场竞争中，谁都希望成为行业领先者。行业领先者意味着很多内涵：较高的市场份额，较高的市场认可，对行业的影响力比较大…

当然，这些可能都是行业中人的看法。当一家企业真正成为行业领先者时，也会出现很多的问题：这家企业会成为研究的焦点；这家企业的任何一点市场举措都会导致竞争对手的模仿或者抵制；这家企业的人才都会纷纷进入竞争对手的视线…

这时，这家作为行业领先的企业应该怎么办呢？是应该继续市场开拓还是该着手进行一些让自己放心的工作呢？

一般的提法是市场领先者有三种市场竞争战略：

1、发现新的用户。通过发现新用户来扩大市场需求量，其产品必须具有能够吸引新的使用者，增加购买者数量的竞争潜力。

2、开辟产品的新用途。通过开辟产品的新用途扩大市场需求量。领先者企业往往最有能力根据市场需求动态，为自己的产品寻找和开辟新的用途。

3、增加用户的使用量。通过说服产品使用者增加使用量也是扩大市场需求量的有效途径。

当然，这些都是很好的市场领先者的战略策略。前提是这家企业的创新能力和市场开拓能力能够满足这些战略目标的要求。

有些行业领先企业仅仅只是市场份额的领先者而已，他们没有足够的能力影响整个市场。他们此时的目标恐怕只是巩固自己的市场地位。而真正的行业领先企业不仅仅是市场份额的领先，也是创新能力和市场开拓能力的领先，这样的领先企业才能够真正实施上述的战略方法和步骤。

工欲善其事，必先利其器。