华景咨询团队自2000年开始为深圳国人通信有限公司提供管理咨询服务，先后两次实施管理咨询项目，推动管理创新使客户实现了快速发展—国人通信从2000年的仅有几十人和刚刚进入无线通信行业，五年时间发展成为员工2000多人，年营业额10亿元，净资产从1000万元发展到3亿元，全国办事处31家，海外业务发展到10余个国家。

    2000年创办人高英杰成功引进知识资本创立了深圳国人通信有限公司。当时公司创立开始，面临的主要管理需求是：

一、如何有效整合通信业专业资源，成功进入竞争已比较激烈的无线通信行业。

     国人通信面对着已初具格局的通信行业既没有经验也没有人，没有营销队伍、没有成体系的研发队伍、没有生产质量队伍。公司没有通信行业的客户和产品等都需要从零起步。而公司资本只有1000万元的净资产，不能简单靠高工资大批量从外部引进，必须是结构性和低成本引进人才，而且必须真正发挥引进人才的作用并留住人才。怎么办？

     华景咨询团队带领项目组与股东、行业专家和内部关键管理人员进行近二个月的深入细致地论证研究，凭借对无线通信行业关键成功要素（KSF）和内部关键绩效领域（KRA）的把握，提出了“以管理框架搭建事业平台，吸引创业型通信专才共同创业”的思路并得到了董事会的批准。在设计公司市场战略和产品战略的基础上，先后设立了“组织结构、部门职责与分工体系、职位说明书”等组织管理体系，为有目的引进人才提出了基础，奠定了人才引进后的工作基础。同时“设计了独具特色的激励管理体系”，真正发挥了人才作用，使之与创业者一道将国人带入通信行业。

二、如何建立统一管理模式，避免公司创业初期产生混乱。

    公司大规模引进人才后面临着工作理念、工作习惯的激励冲突，如何迅速形成一个统一的管理体系使大家力量转变为工作效率成为了最为迫切问题。

    华景咨询团队与公司创始人一道设立“高层决策体系”，形成以“CEO为核心的公司办公会管理模式“，既发挥各个方面的工作积极性，又建立高效地角色和指挥体系。然后设立覆盖研发、中试、生产、质量、财务管理体系、人力资源管理体系的公司业务流程体系，使大家工作有章可循。最后建立“市场驱动的绩效管理体系”，建立主要业务的关键绩效指标（KPI）体系。华景咨询团队组织各级管理人员培训、辅导，快速实施管理体系，初步建立了公司经营机制和管理体制。

     2003年底深圳国人通信有限公司业务规模发展到年营业额近7亿元，员工发展到1500人左右，发展成为移动网络优化领域的国内三大巨头之一，而且公司开始开拓海外市场。公司董事会对国人的成功评价为三大推动力：市场营销、射频技术和管理创新，更为重要的是管理创新将“市场营销能力发展和射频技术的优势组合在一起，使营销优势具有技术支撑，使技术优势得到市场认可”。

      但公司董事会居安思危敏锐地发现公司仍然需要突破必须瓶颈才能支撑公司更快发展，面对下列管理需求，华景咨询团队携亲自创办的华景咨询再次与国人通信全面合作，全面提升公司系统竞争力。

一、从战略设计和组织转型入手，加快发展新产品和新业务，支持公司发展。

    公司网优业务为核心业务，但公司预测未来发展形势，网络优化业务面临着残酷的价格竞争。可是公司在创业过程中集中资源于核心业务，其他业务的发展较慢，成立了产品开发项目组开发了一些新产品但均不成气候，且没有受到市场检验。
华景咨询团队组织咨询项目组对“公司发展战略形势”进行了评估和论证，确立了公司战略课题；聚焦于战略课题进行战略分析，分别制定了“基础业务竞争战略规划”、“成长业务发展战略规划”和“培育业务创新战略规划”，分别设立各个业务的目标、市场策略、产品策略和投资策略，构成了公司经营战略体系。

     为了高效发展三种业务，避免业务独自发展分散公司资源，公司必须具有相应的管理体系支持三种业务快速发展，解决“各个业务发展独立性提高各自业务的积极性，又要避免分散公司资源，降低公司整体竞争能力。公司建立了包括独立研发项目、产品线和业务发展体系的横向经营体系和基于平台运营的纵向的运营管理体系，建立公司新的运作体制。

二、从公司业绩体系和激励机制入手，激发各部门的经营贡献，提升创业活力。

    国人通信六年的快速发展，员工具有一定自满情绪，甚至有些人想歇息一下了，如何将企业家作用传递给各个部门成为公司必须面对的问题。华景咨询团队带领项目组认真研究问题原因，与董事会一道提出下列解决方案。

     将各个部门建立“虚逆经营中心”，重新定位了各个部门的使命与愿景，明确各个部门服务对象，根据“投入—过程—产出”的关系，建立各个部门的业绩指标体系，并与公司级指标挂钩，并建立了业务信息统计体系和与业绩管理为核心的管理流程体系，支持业绩指标的运行，转变原先以业务为中心的公司日常工作机制。

     业绩体系传递了压力机制，必须通过激励机制建立动力机制。华景咨询团队带领项目组建立以绩效为导向的激励体系，取消了短期性奖金机制建立长效性薪酬管理体系。同时，公司“突破了激励就是奖励”的认识，将激励体系转变为“有效领导体系+基于能力的人力资源管理体系+绩效导向的激励机制+文化管理体系”的“四为一体”的激励体系。

三、从公司能力体系和文化管理体系入手，建立基于能力的能力模型体系和文化引导体系。

    公司核心能力如何转化为日常管理体系，咨询项目组突破了原来以职位职责为基础的任职资格体系，而建立了基于公司核心业务能力的研发、管理、营销等三大能力模型体系，并与职位说明书结合建立了任职资格体系、与培训体系结合建立了人才开发体系、与干部管理体系结合建立了选拔和任用体系，大大促进了“业务能力与人力资源管理”的结合，既避免了按照与公司无关的使用人才，又避免了按照不可操作的理念标准来使用人。

    公司文化如何从创业文化转型到成长型文化，这是公司经营体系和管理体系必须面对的挑战的，如何是企业家的要求标准化、企业理念政策化和企业管理模式流程化，成为文化的基本课题，重新疏理了《企业文化手册》、文化对管理流程/制度的要求和文化管理体系。

    深圳国人通信有限公司的两次管理咨询项目，需求和目标彼此不同，企业经营管理实践不同，成为管理咨询工作的最大的挑战，但通过与客户紧密合作，最终取得了预期结果。最关键的是项目组始终坚持“自身管理特点创新和外部最佳实践借鉴相互结合、管理体系系统提升和管理变革转型相互结合、管理系统设计与管理工具/资源的开发相互结合”的三个原则。