中国无线科技有限公司是专业的智能终端、移动数据解决方案与增值服务提供商，深圳市政府认定的高新技术企业，深圳软件终端行业协会常务理事成员单位，获得计算机信息系统集成一级资质认证，并跻身“深圳市300家最具成长性企业”行列，是中国高科技民营50强企业。

    公司业务长期停滞不前，许多业务规模都成长不起来，各个业务负责人积极性不高，业务队伍长期处于不稳定状态，导致公司持续徘徊，这是公司2003年面对的真实情况。公司即将赴海外上市，如果业务情况不改观，不仅上市是一团泡影，而且面临着公司破产的危险。

     公司聘请“某著名高科技企业副总裁出身的咨询公司实施咨询项目，导致公司营销队伍的集体离职，使公司处于危机状态”，后来公司聘请某国际著名人力资源咨询公司进行咨询，该咨询公司在无线科技公司直接推广应用“收入包机制”，导致了高管人员和董事会目标和利益的直接冲突，最后项目夭折。这时候，中国无线聘请了“华景咨询”。华景咨询在大家对咨询公司的否定和怀疑中开始了工作，其难度可想而知。

   但是，华景咨询团队带领项目组进行调研后找到了项目切入点：

    公司各个业务激励重点和激励方向不清晰。同等激励力度、同等激励模式、同等激励机制，表面实现了内部平等，但是导致激励模糊和机制失效。凭借华景咨询的“战略管理咨询”的特长，提出“退出业务采取退市政策、成熟业务以利润为导向进行激励、成长业务加大激励力度”的分类考核激励模式。

    公司激励机制与业务成长关键角色没有关系。公司采取了“销售额为核心的激励机制，偏重于基层业务人员”，没有对“真正对业务起到关键作用的职位和人员”实施有效的激励机制。华景咨询迅速调整了激励对象，带领内部经营班子确立了“业务成功的关键角色”，对关键角色加大了激励力度，使他们真正关心并推动“业务成长”。

    公司激励机制是有激励手段无相应机制配套。公司部分采用一些咨询公司的建议和意见，采用了一些激励手段，但是这些激励手段没有发挥机制作用，直接导致了机制的失效。咨询项目组采取了“计、核、发”和“绩、岗、人”等分布一体化的运行机制，使采用大家广泛接受的激励手段，并形成规范的机制与之对接，真正发挥了机制的作用。

    公司激励机制与考核制度关联度较小甚至矛盾。人员考核与激励机制一体化运行，“只考核不激励是演戏，只激励不考核是分赃”，咨询项目组建立考核与激励体系，使之互相促进，形成有效循环。

    全部考核与激励方案通过设计、评审、实施，公司新兴业务得到迅速增长，不仅成功支持了公司上市计划，而且使该业务成为公司的核心业务，将公司从长期低弥徘徊状态走向了健康发展状态，公司年营业额从1亿元左右发展成为年营业额过6亿元的企业。