深圳成农饲料股份有限公司2003年由深圳金新农饲料股份有限公司和哈尔滨远大牧业有限公司重组合并而成，迅速成为我国高端饲料领域的领导者。但是，规模迅速发展掩盖不了购并综合症，公司购并后产生的问题直接影响了员工士气和投资者的信心。两家管理体系、企业文化、决策机制等没有实现真正融合，导致冲突不断。

    成农董事会经过咨询项目招标和客户考察，在国际咨询公司广泛参与的竞争中选择了唯一一个国内咨询公司参与的“华景咨询”，由佟景国先生担任项目组总监。

    经过调查研究，华景咨询制定管理方案总体思路，并通过详细设计和实施，使公司走出了并购综合症，不仅仅使两家企业成功融合，而且使其得到低成本低风险初步扩张。

    佟景国等人与董事会深入合作，确立了“高标准设计管理体系最终以哪个机构管理体系为标准”的项目思路，主要集中解决“做什么”、“做到什么程度”、“做好/坏怎么样”的三大核心问题。

“做什么”，形成以“角色权威和流程驱动为基础的内部运行机制”。

   咨询项目组设计组织架构和管理流程体系。公司原由确立的通过投资扩张带动公司扩张的发展道路，这种扩张模式一是成本高二是风险大，而且公司管理模式比较混乱，谁管理谁决定自身的管理模式，咨询顾问提出了“以销售网络扩张带动生产网络扩张”的发展策略，得到董事会和股东会多次讨论表决。股份公司该如何定位，股份公司与分公司关系如何处理，这涉及合并以后的效率，也是摩擦产生最多的地方。咨询顾问设计了“核心企业带动网络运行的管理模式”，确立组织结构、职位体系、管理流程体系，提高了股份公司运行效率和总分公司互动效率，将人为作用减到最小。

“做得怎么样”，形成了以“以业绩管理体系为核心的指挥体系和改善机制”。

    咨询项目组在股东会和董事会的支持下，以战略和计划为核心，建立相应业绩体系，并与经营管理责任建立联系，使内部形成了“以业绩为核心”开展日常运作，改善经营状况。

    咨询顾问按照“战略决定指标”的原则设立公司KPI体系，KPI体系包含“KPI辞典、统计报表、监控程序”等，KPI体现了公司战略，EVA体现了经营者贡献，统计体系疏理了业务数据系统，监控程序使KPI成为内部日常经营的工具，避免KPI成为考核人的唯一工具，使机制实施太难。

    咨询顾问根据“计划决定目标”的原则设立公司部门/分公司的考核体系，依据不同分公司成熟度设立不同目标，建立经营责任体系和业绩契约机制，主动牵引分公司/部门达到年度目标，支持公司发展战略。

    咨询顾问根据“考核牵引员工”的原则设立员工考核体系，以部门考核为基础，KBI（关键行为指标）和KPA（关键项目事件）牵引员工按照公司行为规范达成业绩，并且针对于关键岗位设立KPA牵引为公司未来成长进行战略储备，建立全面考核体系。
 
“与我有什么关系”，形成了“以绩效为核心的全面激励模式和统一激励机制”。

    员工指导该做什么做到什么程度，还需要相应机制。咨询顾问与董事会一道，组织股东和经营班子进行“激励战略研讨会”，梳理激励主体、激励对象、激励手段、激励依据和激励原则，使大家在基本问题上达成一致。而不是向客户推销一种激励模式。

    在此基础上建立适应多地域、多业务的薪酬体系、奖励机制、股权共享机制等，并成功引进了“任期制”替代“年薪制”，使各级管理关注整个任期贡献避免经营者短期行为和对公司阶段推动力。
   
    建立了主要面向中高级员工管理的人力资源管理体系，包括招聘体系、选拔体系、任用体系、培训体系和淘汰退出体系，使公司人力资源体系本身具有激励机制、约束机制、牵引机制、竞争机制，使人力资源管理体系服务战略、服务业务、服务创新、服务员工的四服务原则。

    经过艰苦卓绝努力，成农项目开始实施，“不仅摆脱了并购的负面作用，而且建立新机制新模式，我们必须珍惜咨询成果”（董事会），客户相信经过一二年的磨合，必将建立新的竞争优势。