一、行业的背景

    我国IT行业呈现多元化结构，形成运营商—核心设备商—众多辅助设备商的发展格局。从上市公司的绩效情况来看，通信企业净资产收益率平均在18%左右，除了国家掌控的电信运营商以外，出现了华为、中兴、大唐等一批大型核心设备供应企业，以及无线接入、固网用户端、接配线设备、网络及业务软件、测试设备等每个领域数十家的技术及设备提供商。

    IT行业在我国自80年代起步，经历了全面依赖阶段、以交换机为核心群体突破阶段和网络设备与技术全面发展阶段。3G政策启动前后，行业进入了全面发展阶段，通讯行业面临全面洗牌。

 
    通信设备行业在“发展中调整，在调整中发展”的产业政策指导，自诞生之日起就面临着国际市场规则和高水平竞争。但随着竞争不断加剧，市场需求和技术供应两大因素又推动行业不断向前发展。其中，品牌、供应链、人力资源、技术、管理成熟度和战略模式已成为未来中国通讯设备行业的企业的关键成功要素。

 
二、客户的管理需求

    通信设备及技术提供商核心就两个问题，一是转型成为横向网络设备和服务的产业结构所需要经营方式和管理模式；二是降低成本，确保盈利。未来的行业的盈利增长机会点，主要表现在“成本控制、产业链协作、网络服务和新应用开发”四个方面，因此管理需求表现在下列方面：

1. 成本控制：

a) 管理流程化，使企业稳定运行，最大化资源工作效率，降低变革成本和隐性成本；

b) 供应链竞争力，确保综合成本最低，降低产品和服务成本；

c) 技术工程化程度，不是新技术应用而是将技术转化为模快，降低研发投入和重复成本；

d) 改变营销模式，利用社会资源深入挖掘潜力，降低近30%的销售费用.

2. 产业链协作：
a) 核心设备商集成和辅助设备商的配套；

b) 打造与运营商和电子机械供应商的协作体系；

c) 主设备商的平台技术和辅助设备商的专门技术有效协作，从独立研发自成体系转变为合作研发，打造技术联盟；

d) 品牌合作，弱势产品制造商转变为强势品牌的OEM，强势品牌管理制造商和专业开发商，形成强有力的产品竞争力.

3. 网络服务：

a) 承接原运营商需要较高成本掌握的设备维护能力，使运营商专注新业务开发和用户服务；

b) 主动进行网络优化，使网络具备平滑演进结构，保护运营商投资；

c) 利用网络技术和不兼容性设备的特点，提供业务开发所需的技术支持和设备在线改进；

d) 延伸网络进入用户端，使信息化普及。

4. 新应用开发

a) 适应新运营商发展理念，开发新的网络应用解决方案和业务的技术支持平台；

b) 适应3G/B3G的技术发展，提供新业务；

c) 适应电信网络平台化需求，提供新内容。

三、HGAC的解决方案
 
    面对客户的需求，华景咨询团队结合在通信设备商领域多年的项目经验，为客户提供我们的解决方案,以改善通信企业的管理体系，以应对未来的竞争和挑战。
我们认为通信设备商和技术提供商等行业的企业的管理改善将集中体现在战略、人力资源、管理体系和绩效管理等四个方面，并紧紧从实践层面而非大建设时期的理念层面出发，通过规则导入、进步管理和项目管理等方式，推动转变。
如下图：

    首先，在战略方面，我们以“价值转移”为战略理念，推动客户战略转型，从价值层面重新审视“营销体系、研发体系、服务体系、产品及供应链体系”，重新定义“价值创造点、价值控制点和价值共享点，最终使企业成为价值支点”。
其次，在流程方面，将原“以规范化为核心思想”的流程管理体系转为“以绩效控制为核心目标”的流程管理体系，从以“职能建设为目的流程优化思维”转变为“以经营目标实现为目标的流程集成思维”。企业流程结构转变为下图模式。

 
    再次，在人员方面，将原“以引进新人和保有能力为核心思想”的人力管理体系转为“以绩效管理和能力激发为核心目标”的人力管理体系，摆脱“人海战术”人力资源管控模式，着力培养领导型人才和各个领域精英型人才，将通信设备制造商和技术商从人才角度打造成为运营商的坚强后盾。

    最后，在绩效方面，将绩效管理摆脱“员工考评”层次的绩效管理层次，使绩效管理成为企业日常经营管理体系一部分：
.从“先花钱后算钱”转变为“先算钱后花钱”的目标与资源计划体系；
.从“纵向压力传递”转变为“员工承担战略、价值控制、流程管理责任”，使KPI推动员   工成为自主管理主体，而不是上级任务的完成工具；
.从“收入分配依据“转变为“员工个人价值计分卡”，成为员工能力培养、职业生涯开   发、员工收入的指南针。

    我们始终以精确的分析、诊断，细致的调查，专业的知识、方法和工具为客户提供一整套详细的解决方案和“领先之道” 。

四、 案例介绍

    华景咨询曾经为以下三个类型的通信类企业提供咨询服务：

1、电信运营商

    为某发达地市级电信运营商提供“基于BSC的绩效管理体系设计与实施”咨询项目，将电信运营商的“综合信息服务提供商”的战略定位落实到最基层，并实现电信运营企业的量化管理和策略性管理，推动电信运营企业的“精益管理”。

2、主设备提供商

a) 为某大型数字程控交换机的开创者企业提供战略转型服务，从企业品牌与定位、战略设计、集团管控、人力资源、流程管理体系、营销、研发、供应链、企业文化等方面进行设计，使之在濒临倒闭的情况下，不仅保有网络设备存量，并以此为平台，成功进入网络应用与信息化综合解决方案提供商领域;

b) 为某通信巨头企业提供“MVV（使命、愿景、核心价值观）及绩效管理体系设计及实施”咨询项目，使企业在国际巨头竞争下确立自身角色，在其后PHS、CDMA、3G的竞争中利用自身优势从绝对弱势企业发展成为国际通信企业的重要跟随者；设计基于产品事业部和区域事业部的绩效管理体系，使在差异化竞争中保持企业可控性。

3、辅助设备提供商

a) 为某无线通信技术与辅助设备提供商提供长达8年的全程管理咨询服务，伴随着从20人到3000人，从年销售额为0成长为近20亿元的企业，完成创业管理体系设计使之迅速启动、完成成长管理体系设计使之规模持续发展并成功越过了辅助设备商5亿、10亿的规模瓶颈，完成国际资本规则下的管理控制体系使之成功登陆国际咨询市场;

b) 为某接配线架领域行业领导者提供战略管理、营销转型和股权重组咨询服务，使之在骨干离职、股东冲突和营销失控的情况下，继续保持行业第一地位。

4、淘汰技术企业战略转型

   为寻呼设备及系统提供商的某企业提供“战略转型和管理变革体系设计与实施”咨询项目，并担任常年顾问，协助客户从濒临破产发展成为“国内智能手机领导者”，使客户从战略定位、文化、考核与激励机制发生脱胎换骨般的转变。

5、电信业务软件解决方案提供商
   为某区域电信软件提供商提供“战略管理与管理体系变革”咨询服务，使客户解除了电信软件全网管理的危机，成为转变为全国性电信网络软件提供商。