XXX公司连续三年被中国企业联合会评选为“中国企业成长50强”，现年营业额16亿元左右，员工3000余人，主要业务包括射频业务、直放站通信设备、无线网络覆盖工程与服务业务等三大领域，其中射频业务和直放站通信设备业务已经在美国纳斯达克上市。公司自1999年成立以来，保持着66%复合增长率，现已经成为中国移动网络优化领域的领导企业之一，并以“高密度研发优势支持高毛利的中国最具竞争力的无线通信附属设备通信商”（老虎基金分析员）而在行业保持领先地位。
    XXX公司因快速发展和市场竞争要求，公司ISC受到了严峻挑战，必须不断变革才能适应业务发展。

1、基础供应功能阶段（1999年——2001年）
    为适应市场崛起要求，以“多品种小批量”为基本模式，以“满足市场交付”为目标，建立了以生产管理办为运营核心的多功能并进体系，适应了供应链体系的基本功能不到位但供应体系必须循环渐渐发展的要求。

1.1 主要工作设立了下列部门：
  . 生产部（制造、安装）；
  . 采购管理部（采购业务操作）；
  . 供应商管理部（供应商市场开发、供应商认证评估、物料保证）；
  . 质量管理部（QA/QC）；
  . 生产管理办（问题解决中心）；
  . 计划物控部（订单管理中心）；
  . 物料管理部（现场物料收发和核算，与财务接口）；
  . 仓储运输部（物流仓储）；
  . 生产技术部（IE/工艺开发/中试）。

1.2 成立了以佟景国顾问为核心的项目组，佟景国顾问主要负责与高中层组织协调以及组织方案、职位方案、业务流程、业务操作手册、考核与激励方案的设计，ISO9000等体系外包给第三方机构。

2、供应跑步发展阶段（2001年——2003年）
    公司业务近5亿元，仍然以“多品种小批量”为基本模式，以“满足业务规模增长”为目标，该阶段形成了以计划物控为核心的运营体系，适应了大规模交付问题，公司形成了多厂区生产和全国40个仓库（中心+分仓）的布局。

2.1自行变更了部门职能——生产部（制造、安装外增加了射频模块业务）、采购管理部（采购业务操作外，采购定单管理和计划功能增加了）、供应商管理部（除供应商市场开发、供应商认证评估和物料保证外，增加统谈分签的采购价格管理）、质量管理部（QA/QC外，增加了适应研发高速发展的QE功能和核心物料管理的ME）、生产管理办与计划物控部（订单管理中心外，增加了产能规划、生产统计报表、工时标准管理等）、物料管理部（除了物料收发外将原研发自行管理的BOM管理功能移到本部门、增加样品与标准器部件库）、仓储运输部等未发生变化、生产技术部（IE/工艺开发/中试外，增加了成本降低和工艺改造功能）。

2.2 该阶段没有任何外部机构帮助，周期内佟景国本人提出了生产向工程部门转移干部，研发向生产干部交换干部的体系得到应用，将一批懂产品精通技术的干部充斥到骨干队伍，适应了制造和中试规模较大的局面）。

3、供应链整合阶段（2004年——2006年）
  市场发生了变化，公司战略上提出了从“设备提供商”转型到“解决方案提供商”要求，公司生产量达到了与此为9-10亿元（时间2000年的价格计为15-20亿元），供应链系统出现了许多新问题。

3.1 公司因研发能力强和技术实力雄厚，且“适应客户多种要求”，导致了公司几乎所有产品都自己制造和自己组装，导致了生产体系非常复杂，除了线缆制造设备投入过大而无法生产外，几乎全部自产。在强大市场拉动下，许多产品只能一年生产了2件次。

3.2 公司依靠以产品快速面试（TTM）为导向的研发策略，公司产品齐全达330个品种，其中上规模的只有12种（常规品小批量生产业务年产值也达到了4000万元左右），但310多个品种耗费了生产管理和工艺人员90%的精力，导致了规模产品质量不精和产品成本较高，而新品种规格制造熟练导致质量不稳定，生产质量受到了客户严厉批评。

3.3 公司产品研发物料偏向了“新、奇、怪”和“广、精、多”的特点，导致采购、供应商管理、维修、包装、工程等非常复杂，比如“某一型号电子元器件只有在深圳关外的生产仓库有，必须影响下单的时间去取物料运来配送到现场”等。工程现场往往因为一个次要的产品而无法开工（工程停工损失某季度达到了600万元）。

3.4 营销订单产生机制是单方产生，没有考虑库存、产品规划、生产和采购实际而普遍采用的综合产生定单机制。营销人员在XXX公司高速增加阶段树立绝对权威，市场导向成为“营销部门导向”。而营销人员要的产品往往并不是有库存的，或生产比较成熟的，而合同评审工作放在了营销体系，他们从部门利益出发，合同评审成为了定单分解。并发明了压力传递法，各个大区和办事处直接到生产各个环节处询问，妄图以此传递压力，但事实上破坏了生产稳定性。而且，营销体系没有从公司出发来为客户设计解决方案，只从市场竞争角度设计各种新奇特规格，而且经常从竞争对手提交的方案和产品中找到一些客户比较满意产品或配件，直接下单给生产和研发，导致了公司盈利水平下降。而且，各个办事处把自己定单都当成了“紧急订单处理”和“超前订货制度”，市场部门也无法平衡，直接发给了生产部门下单生产，但生产出来了又不急了。

3.5 公司所处产业与华为等主设备商不同，客户计划性不强大，无法依靠强大预测来指挥生产。同时，该行业具有季节性导致生产不均衡。公司每年到交货高峰期，成立以总裁为核心的“指挥部”来协调生产，在满足年度目标的同时对生产能力建设产生了巨大的破坏。

3.6 公司客户开始多元化，出现了电信PHS业务、中国移动业务、中国联通业务、西门子业务、华为业务，且每个客户的采购模式、质量模式、交付模式和商务模式都不一样，公司市场开始走向国际，各个国家技术标准、产品标准和客户维护标准差异较大，有工程定单、设备定单、维修保养定单等。公司出现了多技术标准、多客户标准、多产品标准等标准多元化，导致生产、采购、质量、工艺的复杂性大大增加。

3.7 公司基于上述种种原因，导致下列现象性问题：

  . 公司基于工程定单或解决方案定单的发货模式，导致了每次发货都因齐套率问题而延迟，市场交付问题严重。
  . 公司产品质量危机（尤其是质量成本），在河北省移动退出市场，一旦质量失控导致了华为、西门子公司客户巨额罚款。
  . 公司库存结构不合理，呆滞物料严重，高达1.2亿元库存，而且呈现有增无减趋势。
  . 供应商关系恶化，因管理不善而出现了停货现象，虽然这些供应商许多是因XXX公司而成长起来。主要原因是表现好的供应商有可能更加吃亏。

3.8 ISC在发展过程中必须保留XXX公司特色和核心竞争力，否则会扼杀公司发展。XXX公司的下列业务特点决定了XXX公司供应链体系要求：
  . 多客户发展格局；
  . 满足新产品频繁推出要求；
  . 供应链体现出总体业绩。

4、解决供应链整合问题的探索阶段
4.1 客户内部设立了产品质量攻关组解决产品质量危机，但收效甚微；

4.2 客户内部设立了呆滞库存攻关组解决剩余库存问题，但无法止住上涨趋势；

4.3 客户聘请了四名在华为担任一级、二级部门总监，最初在观念上来了很多很好地概念， 但现实问题仍然没有解决实质性问题，而且他们成为牢骚满腹的批评者；

4.4 客户聘请了某咨询公司和两位华为的专业人士提供了供应链集成培训和研发管理培训，不幸的是这些被聘请到XXX公司外聘人士与顾问之间出现了关于华为实践的冲突等等，文件漫天飞，要求每月休息不足一天的中高层“穿国际鞋”等等。咨询公司只是“洗脑子+画图纸”的咨询模式遭到了全体中高层的抵制，咨询顾问们公开批评XXX公司没有人才，没有专业干部，不懂ISC/IPD等现代工具，CEO被迫放弃了项目。

5、华景咨询的供应链实践
    华景咨询自2004年开始就为XXX公司提供其他领域的咨询项目，没有精力投入到供应链问题解决中去，更何况XXX公司引进华为系生产管理体系人员认为今天的问题是“早年佟景国设计生产运营体系结构时造成的”，华景咨询不方便介入。公司CEO做出了果断决定，华景咨询暂停项目，将顾问调整到供应链问题解决中去。作为战略合作伙伴，华景咨询决定接受该咨询项目，尽管“夹生项目”最难做。

   华景咨询采取下列步骤提供服务：

   第一阶段，诊断阶段

  1) 顾问牵头设立核心项目组，总结华为、富士康等标杆企业的供应链管理的发展历史、必要时以咨询公司名义请来讲自身实践（甚至是非正式沟通）。总结出了解决XXX公司供应链问题的五大成功要素，成为公司高层统一认识。
. 供应链首先是公司的系统工程，要在供应链外和供应链内相互结合才能解决问题，不能仅仅从供应链内部解决问题。供应链问题的驱动因素决定的供应链整合是牵一发而动全身的事情，涉及营销模式对接、研发模式对接和财务管控模式对接，“要治标先要治本”，因此不从XXX公司战略出发来定位供应链的价值是寸步难行的，不解决供应链问题发生的驱动因素的存在条件是没有什么效果的。

. 供应链本身就是一个多层次的系统问题。结合XXX公司实际总结为五大层面：业务策略层面、功能优化层面、产品物料层面、流程管理层面、绩效驱动层面。因此采取仅从流程出发，仅仅从引进模式 出发是错误的，或仅仅希望疏理完流程就上IT系统就能解决ISC问题是完全错误的。
 
  . 供应链模式是公司与业务紧密结合的个性化问题，必须因地制宜必须符合业务特点不是“穿哪双鞋 ”问题。XXX公司虽然与华为同处一个行业但是华为作为主设备商的业务特点是国际化的至少是行业性，而XXX公司辅助设备商定位决定了一楼一策，一区域一策略。

. 供应链必须是开放的价值链，还不同于研发和营销本身可相对自成体系。产品管理、物料管理、营销管理、研发管理等外部只能是影响很大的，加之供应链内部协作方式和功能调整没有跟上业务发展导致的结果。华为ISC相对容易，是前几年物料统一和IPD项目中解决产品规划的综合结果。
 
  . 供应链必须是综合绩效的，其质量、成本、库存、交付期问题深层次影响条件必须挖掘出来，才能 解决问题，只要这些深层次影响条件存在就没有什么良好的结果。

   2)华景咨询派出四名顾问连续调查40天时间，编制了诊断报告，因为XXX公司对供应链体系存在的问题角度已经有共识了，主要是如何解决。因此，不仅分析了供应链内部存在问题的驱动因素（如计划管理、质量管理、采购管理覆盖范围没有到位），还从产品管理、客户管理和业务范围等策略层面分析了驱动因素。被评价为“是有用的诊断报告，是XXX公司的诊断报告，而不是中等规模企业普遍问题的理论性教材”。

   3)华景咨询协助XXX公司制定了XXX公司供应链综合绩效考核指标KPI（主要是供应链的FQCD的驱动因素的指标化）和年度现状与目标、三年现状与目标，并分解到营销、研发和供应链管理的各个层级，层层签定责任状，使ISC问题成为大家集体责任。

   第二阶段，业务策略规划阶段，出台了《供应链管理规划报告》。主要解决了下列问题：

  1)解决了供应链范围问题来定义端到端。从产品线来看，从研发立项到NPI必须考虑质量、成本和采购期等，到中试解决到供应商和协作商的选择与技术支持都属于供应链管理范围，XXX公司叫面向产品的后供应链；从客户层面看，从运营商等客户的谈判、工程方案设计、合同评审和订单确认到采购、制造、安装、售后服务等都属于供应链，XXX公司叫面向客户的前供应链；从订单层面看，从定单确认到入库、提库出货、安装验收等属于供应链，XXX公司叫中央供应链。

  2)统一了产品型号体系，将功能区间较小的产品合并为一个产品型号。编制了面向客户经理、工程设计人员、售后服务人员的产品指南，并依据产品指南编制了设计指南、施工指南、维修保养指南、客户演示指南，避免人为地发明需求。修订了面向质量人员的检验指南、面向组装人员的组装体系，面向计划和合同管理人员的产品结构图。并建立产品编码体系和规则，使定单按编码下达。

  3)统一了物料管理体系，将性能相近的物料统一起来成为一个物料型号和供应商等。编制了面向采购人员、研发人员《物料手册》和动态的《供应商手册》。公司1000多中模具统一为27套模具，物料降低为3000种左右。并建立物料编码体系和规则，使定单按编码沟通。
 
  4)规划了自制产品类型、外协生产类型和采购品种类型。使公司聚集生产可达成规模效益符合公司生产能力的品种并做全规格。将不适于规模化生产的外协给合作厂家，将可以采购到且可以满足要求的部品级、设备级的不再自行设计。

  5)细分了客户需求类型而施行专业化生产线。面向客户样品制作、零星定单和新产品试制（公司40%的年度销售额为新产品带来）的中试生产线确保灵活操作，面向华为和西门子等设备商的配套生产线提高装备水平，面向中国移动等运营商设立三道工序——核心部件、半成品、组装线——灵活应对市场，加大比较统一的生产周期长质量要求高的部件级和半成品库存，降低成品生产周期短质量要求低的成品库存。

  6)疏理供应商体系，使供应商范围扩大到不仅是现有供货的客户还包括与研发阶段合作的供应商，建立周期开发、认证和评估机制。并分成了战略级、管理级、贸易级的供应商，不同供应商的付款、库存都是不同的。

  7)建立了中央计划体系，从客户谈判就开始关注订单产生情况，到客户终验为结束。围绕核心计划建立了维修保养计划、备件计划、更换计划、采购计划等计划体系。销售人员接受了订单达成周期和准确率考核，使计划水平提高。并建立按工程计划周期施行分批发货，缩短了周期。

  8)建立了覆盖所有环节的质量管理体系，将日常检验功能放置在工程安装、组装生产等环境，而公司质量部集中管理研发、核心器部件制造、特殊客户特殊定单等。

  9)部门和角色的职责做了大规模调整：

. 计划物控部门职责范围从端到端——预测订单——订单交付——查询、跟踪和交付确认等全过程服务。不象原来只负责收集销售信息和下放到车间即可，“销售人员催就直接找相关部门”，导致销售人员为了给客户一个答复需要打三个以上电话。仅此一项改变，市场满意度就提高了很多。
 
  . 采购管理部门职责范围从产品开发出来到产品服务过程都要全程负责，而不是只要采购订单一下保证入库就可以了，研发经常为了采购而修改方案。现在，采购在参与研发的过程中，给研发提供供    应商支持（有时与供应商交流），在生产过程中质量不是入厂检验即可，而是对将来出了事情也要负责。同时，原来财务部门要求降低成本采购部门反对很大，现在主动与财务沟通如何降低成本。    现在采购部门经常将从供应商处了解的竞争对手信息编辑成报告给CEO和市场部门。
 
  . 质量部门也发生了变化。原来质量部门整天抱怨市场人员不懂乱承诺性能指标，现在经常“请销售人员从市场上购买竞争对手的产品来分析”，并给市场人员一些性能指标对比的专业建议。
 
  . 生产线主任也积极了，在空闲时间与市场部门沟通，以对下个月生产任务心里有底。针对于大客户和特殊客户，车间主任和干部们都知道他们的名字和特殊要求。
 
  . 财务部门成为业务管理的重要部门，在价格分析、销售费用分析等方面更加专业。

  第三阶段，核心流程优化（CPI）阶段。

  1)依据ISC规划列出ISC运行所必须的流程名称与覆盖范围，明确了业务流程体系从“满足内部协作需要”转变为 “提高企业产品和服务质量、降低成本、避免风险累积”的目标上来。

  2)再现现有运作流程，研讨并识别问题和改进机会。

  . 将现有核心流程显性化，再与标杆流程进行差异分析，寻找合适的平衡点，建立、改进或优化业务流程，扎扎实实深入实际，从实际中来到实际中去。保持目标规划方案与流程对接，并制定提升策略和步骤，明确了《ISC提升计划》。

  . 在体系讨论式的再现过程中解决了“做了但没有做到”的问题导致的供应链问题，将技术性操作性问题全部列出来，制定了《ISC管控制度》。

  3)指导业务流程讨论并文字化。
 
  . 顾问全程参加了业务流程讨论，把握方向，在流程形成的过程中指导项目组成员或业务骨干正确应用有关的工具和方法论。很多核心流程由于涉及面较广，反复讨论才能确定下来，在这个过程中，公司有关的部门管理者和员工不仅通过沟通达成了共识，为后续顺利推行提前扫清了认识上的障碍，而且还初步学会了设计、改进和优化流程的基本工具和方法。针对大家比较容易认识偏差的问题继续细化《ISC提升计划》。
 
  . 以“WORKSHOPING”的工作方式开展工作，顾问组与客户项目组一起不仅设计了新流程，而且解决了流程操作过程中很多细节问题。因为将来该流程所有执行人都参与了全过程，这个过程使流程没有成为文件之前就已经深入人心了，更为重要的是，在讨论每个细节的过程中每一个步骤有什么更专业的操作方法和技巧、需要注意的问题及如何预防这些问题、更好做事情的标准和规范，顾问都对每个人耐心地讲解。针对大家比较容易发生问题的领域继续细化《ISC管控制度》。
 
  . 过程解决了大家理念培训问题。流程全部手册化和体系化——流程图指导、规范的操作标准、表格单据、奖惩标准，非常简单易行。

  4)从操作层面继续优化了《供应链管理规划》，并制定《实施规划》，
 
  第四阶段，CPI试行方案推行和补充流程建立，并建立流程管理制度。（并入华景咨询其他项目组中，即《部门手册》项目。）

  1)公司建立了《供应链管理规划》领导小组，利用搬家机会进行建立。顾问依据《实施规划》进行跟踪。

  2)华景咨询为之固化了“业务流程体系”，每个业务体系都明确由管理人、监督人、执行人等角色组成，每步都设置了必要的检查点，使承担不同责任的员工在处理新产品研发项目、订单交付、物料采购与供应商管理等基本工作方面建立了自我发现问题、自我检查问题的机制。

  3)依据《ISC管控制度》和《ISC提升计划》进行培训宣讲，并成为各级管理者的教材和考试题目。并在实施过程继续优化。

  第五阶段，基于稳定的CPI的QCD优化方案设计与评审。（华景咨询以常年顾问形式）

  1)华景咨询将诊断阶段发现驱动ISC出现问题因素单独列出来，并进行定期审计，防止因各种理由复发，导致ISC绩效再度恶化。

  2)与人力资源项目组合并，建立基于“综合绩效的考核体系”和奖惩制度。

  3)依据《ISC管控制度》和《ISC提升计划》，进行了三次审计和评估。

6、总结
     XXX公司ISC的业绩得到提升是综合变革的结果，不仅仅是该项目完全决定的。但客户认为“解决了XXX公司运营危机”，完成了“供应链高考”。

    备注：2007年度，华景咨询为XXX公司启动了新的管理提升项目，主要基于全面绩效管理的VCR项目，在该项目阶段对ISC体系做出了下列补充完善：

  1)2007年项目中全面疏理了业务绩效体系，建立ISC体系的绩效监测机制，明确了ISC是确保客户满意度的第一责任部门，提高ISC的积极性和市场责任。

  2)ISC体系在实施过程中自我优化能力不强的问题，协助引进了一名专业人士——在供应链管理方面非常专业的职业经理人，负责过华为和3COM的对接，主持铺设了华为数据产品面向全球的物流与供应链体系。并将计划物控部门整合后设立了供应链管理总监负责供应链中心，由他组织队伍与咨询公司一道以确保ISC持续优化。
 
  3)ISC体系启动了基于6Σ的精细化改进体系，华景咨询作为指导方。
 
  4)2007年基于404内控体系的SAP实施工程启动并实施，华景咨询设计的方案获得了美国专家的高度认同。
 
  5)XXX公司认为ISC体系从最初的混乱到有序到如今建立了自我优化、持续发展的运作模式。