1984年，海尔从低起点起步，首先对国内市场进行了调查分析，发现尽管产品非常多，但没有最优秀的、具有导向性、引导消费的产品。公司决策启动品牌战略，把产品定位、经营管理、市场营销定位在品牌产品上。

品牌战略的实施经历了从量变到质变，从质变到飞跃的过程。伴随着品牌的进步，公司从战略理念和经营管理不断总结升华。

第一、 从无序到有序（1984-1988）

公司在无主导产品、无效益和管理混乱的情况下起步,主要做了下列事情：
1. 企业让制造不合格品的直接责任人砸掉76台问题冰箱，转变员工的观念，树立了品牌意识和市场意识，“高质量”是品牌产品的基础。

2. 建立健全规章制度，转变了经营管理机制。制定了下列制度：
 《职工守则》
 《职工录用调动制度》
 《职工请假制度》
 《职工考勤制度》
 《劳动纪律管理制度》
 《加班加点工作管理制度》
 《工资管理制度》
 《双否定管理制度》
 《合同制工人管理制度》
 《民主管理制度》
 《PQC计奖法》
 《生产工序集体计件工资制》
 《岗位计件工资制度》

3. 加强质量控制制度：
 实施生产科学管理方式，实施OEC(Overall Every Control and Clean)行为制。

4. 参与市场活动，参加名优产品评选。
成果：公司产品质量普遍提升，员工质量意识大大改善，质量管理体系基本成熟。公司新产品品种比和推出速度明显上升，公司提价率保持每年12%的畅销。
问题：这个阶段组织不正规，管理核心问题是实现有序管理。随着企业管理秩序建立，底层管理者产生了自主权要求，公司将事权及时“系统分散化”。

第二、 从有序到成体系（1988-1990）

1. 参与国际市场。
 通过美国UL认证；
 按照先难后易原则开发国际市场；
 创国际品牌而不是创汇作为国际化战略指导思想。
2. 全面提升企业素质，出台《全防卫现代化管理法》

成果：企业从二级企业晋升一级企业；获得国家质量管理奖、金马奖、风帆奖，表明企业质量管理、管理体系和三项制度改革达到了国家水平。
问题：因分权形成了多利润中心，产生了协调和控制问题，公司制定了“允许各自为战，但不能各自为政”的领导原则。但是管理部门出现了官僚作风和疲软无力的状况，公司提出管理职能和经营职能协调发展。

第三、 从体系到高度（1990-1992）

1. 管理精细化。全面实施OEC，适应市场快速变化，将品牌建立在过程上和员工行为上。

2. 管理干部建设。将管理经验、干部队伍、资金管理纳入品牌管理范围，为品牌发展打下坚实基础。

3. 市场驱动体系。公司生产量出现了供不应求状况，但是不能走到盲目生产的老路，公司从计划管理、市场预测等体系入手，建立适应市场需求的个性化产品。

4. 服务体系建设。公司将品牌建立在客户心目中。

成果：海尔的管理经受了市场考验，在产品供不应求的市场情况下，提升了品牌知名度。

问题：员工因创造性工作而感到紧张和压力，公司提出了“实现个人价值”的管理主张，“感情和体力上都精疲力竭，但心理上十分满足”。

第四、 从高度到广度（1992—2002）
1. 公司从品牌产品发展到品牌企业。公司实施产品多元化战略。

2. 公司产业运营和资本运营相互结合，依靠休克鱼战略，收购产业资产。

3. 加大产品研发管理，形成产品研发体系。

4. 全面实施人才战略，将品牌根基建立在人才上。

5. 修订公司文化战略，文化滋养品牌发展。

成果：海尔管理经受了产业考验，如何领导产业发展成为企业和市场的核心问题。“海尔成为旅游资源，每年接待40万人”。

问题：企业快速扩张，员工多元化，国内外不同背景员工融合在一起非常难。公司实施职业化管理制度，以BPR为基础，将不同背景的人员锁定在海尔业务链条上。将80多家法人形成按交易原则形成市场关系，激活各个主体。

第五、 从强势到尊重

1. 海尔集团资产安全。
 张瑞敏退出经营管理，总裁更替。
 张瑞敏聚焦于打造有产权保证的合法公司，回答“如何忠诚于投资者”。
 国资在哪个平台上体现。有形资产被装入多元化股权的各个公司。
 集团平台成为一个无形资产性质的管理功能的组合体系，包括商流推进部、物流推进部、结算中心等管理功能。

2. 海尔树立资本市场和国际市场形象；
 诚信赢得尊敬。
 外部猜疑不断，但海尔人坚信“能打倒海尔不是别人，而是自己”，“企业靠进球说话”，“流言止于自修”。
 面对新经济挑战，如何调整自己。
 SBU，人人都是创新单元；
 “让我们挑战满足感”。

3. 树立企业公民形象，以平民心态关注普通人，海尔需要与外部建立良性互动关系。
 
海尔企业背景

海尔企业是有管理哲学：

1. 只有创业没有守业；
2. 日事日毕日清日高；
3. 人本理念：激活企业首先是激活人，激活人首先是激活人的精神；企业管理进步是严格的客观的理性管理和人心世界和谐完美结合的结果；通过管人达到管事目的。
4. 三心+铁心：解决问题要热心，批评错误要诚心，引导别人要知心，三心换铁心。
5. 五级中心：总部为战略决策中心、本部为经营决策中心、事业部为利润中心、部门为成本中心、员工为质量中心。
6. 以永远忧患意识追求员工的活力。
7. 东方亮了再亮西方。

海尔企业人员管理理念：

1. 人人都是人才，使员工立足本岗位成才，避免离心力；
2. 人人都管事，事事有人管，防范“没事找事”的组织风险；
3. 赛马但不相马，管事凭效果，管人凭考核，把人才竞争机制引入人才选拔上来，避免凭借领导好感用人的组织风险。
4. 工人三工动态管理，管理人员届满轮流，升迁靠竞争，防范惰情风险。
5. 用人要疑，疑人要用，封建社会靠道德约束人，市场经济靠法制约束人，建立授权失当产生的风险。