2002年4月2日，美国纽约股市发布消息，三星电子当日市值以496亿美元超过索尼的480亿美元，这是有史以来首次。消息一经发布，国际媒体竞相报道。但在2002年3月19日，美国《时代》周刊还在预测，三星超过日本索尼还需要三年。三星本部全体员工欢呼雀跃，秘书们忙于汇报这一消息。

李建熙会长却表现出却一如既往的冷淡，当即向所有部门写了五条诫命：

1. 不要以公司为骄傲自满的对象；
2. 不要接受协作企业打高尔夫球的招待；
3. 不要接受没有来头的奖项；
4. 不要进行过分的宣传活动；
5. 不要在聚会是夸夸其谈。

作为世界级企业会长发出如此具体的指令，许多人不理解。作为1938年其父亲李秉喆创立的三星商会，经过近七十年的发展取得如何辉煌的成就，两代继承人的经营能力得到了世界认可，庆祝一下也无可厚非。

2002年4月19日下午，三星所有高级管理人员被会长聚集在公司人力开发院。下午四点，会议开始。人们本来认为应该是一个庆功会，但出乎意料的是，会议主题为“产品比较品评会”——自1993年以来公司一直坚持的会议。

这次比较的产品有“SONY数码电视、DELL电脑、NOKIA的手机、INTEL的CPU等14家公司产品，还有处于成长阶段的四家公司产品，包括中国的海尔。李建熙会长带着所有的高管们对其作出评价。公司掌门人开始发言了，平时沉默寡言的李建熙会长一讲就是四个小时。

“首先，虽然经营成果不错，但决不能骄傲自满，而应时时刻刻具备危机意识，准备迎接挑战，即未雨绸缪，必须做到“计划经营”。任何公司衰落都是在“自认为第一”的时候开始的。第二，应该考虑的是在五年到十年后我们哪些部门可以争得世界第一，如何竞争才能保证市场占有率。第三，电子产品生命周期越来越短，市场加速变化，各个部门如何合作，才能确保尖端技术和人才充分共享；第四，如何以半导体为核心部件的产品和系统等四大战略部门进行重组；第五，我们半导体和手机等产品的出口比例越来越高，三星如何承担国民企业责任和使命？”

定完基调后一连开了两天会议。这次会议确立三星电子要在2010年进入世界三强的中长期战略，与GE和SONY并驾齐驱。以名利世界前茅的产品为中心进行产品重组，形成家庭影院、手机、办公系统和半导体四大战略产业，并定位公司事业“发展数字集成产品”——摆脱以核心部件为核心的产品策略，形成以尖端IT技术应用为核心的产品开发战略。

这次会议上，李建熙会长经常问相关部门负责人，“你的部门的核心人才与SONY能相比吗？你与SONY相关部门的负责人比有什么优点和缺点，你对SONY的同类产品了解到家了吗？911以后，你为什么没有想SONY那样快速推出个人化和家庭化的影音产品（911事件后，SONY预测大型聚会场合的影像产品会减少，迅速推出了家庭/个人系列），深层原因是什么？” 李建熙会长这样一来，大家发现与SONY无论从哪个角度都是不足。会议上大家在人才储备、领导能力提升、战略意识、市场判断能力等内部本质因素出发进行了研究分析，找到了在8年真正超过SONY的策略。

李建熙会长最后象大家演示了一个PPT。

项目	三星	SONY
总市值	477	496
销售额	388	622
营业利润	60	15
名列世界第一的产品	81（所在国）	2595（所在国）
核心技术	进口应用为主	核心技术自行研发
KSF（关键成功要素的可复制性）	技术商品化、零部件调配能力、生产技术能力和全球营销能力尚可	核心器部件对外依存度、部件通用化、全球性采购能力、生产线转变能力、质量水平
未来	现时代产品有一定优势	下一时代的网络产品具领先地位