北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任，教授、博士生导师，北大纵横管理咨询公司董事。美国密西根大学商学院及美国西北大学商学院访问学者。研究领域：人力资源管理，组织行为，企业伦理。

 

     最近，一位热心的读者问我：“你主持的那个管理论坛什么时候着陆?”真是一语中的。确实，在邀请几位著名经济学家高屋建瓴地引导我们鸟瞰了民营经济生存与发展的大环境之后，我们这艘满载旅客的飞船应该在管理的大地上着陆了。

 

    可以说，我们每一个企业组织的领导者、经理人员，以及从事管理教学和研究的人员都是“管理的旅客”，为了在管理的大地上顺利旅行，都希望持有一张依据我们自己或他人的管理经验和理论绘制的管理企业的“地图”作为向导。地图即使再详细，总归是不完全的，总是存在许多令人难以透彻了解的地方，甚至是永远无法了解的地方。但是我们不会因为发现地图与自己的直接经验和见闻不完全一致，就认为这张地图一无是处并拒绝使用。作为旅客，我们应当清楚手中持有的地图是对“企业现实”的一个“不完全的表达”，需要继续努力不断去完善它。特别是在企业的经营实际中，经理人员还必须依赖自己的智慧。

 

    我认为，如果凭借这种“地图”和经理人员的智慧所经营的企业，仍然无法避免犯经营上的错误，甚至严重影响到组织的生命力，均属于沿着自己的职业领域前进之中所犯的“正常错误”，而许多正常错误都是不可避免的。然而，如果该“地图”是由政治鼓动家、外交家、军事家、小说家、幻想家、文学家绘制出来的，经理人员依赖这类地图再加上其“高超的智慧”经营企业所犯的错误就不属于“正常错误”，而是犯了一种令人讨厌的“不伦不类的错误”。如同足球比赛没有运用足球比赛规则，却荒唐地运用了拳击比赛的规则。例如，“亚细亚”高层经理人员所倡导的：“全面打响‘战役’”，“革命尚未成功，今后仍需要‘拼’”，以及不断地发起运动，制造“战争”等种种行为，均属于犯了不伦不类的错误。反观我国企业组织经营的实际，这种不伦不类的错误确实屡屡出现，最为典型的可能是那个语不惊人、死不休的大侃：“只要中央首长接见了，理论界首肯了，报纸上报道了，(电视)图像出来了，就算我们(公司)欠人家几个亿，又有什么了不起?”

 

     那么，在已经习惯于不伦不类的“大地图”的引导下，如果我们手中又有了管理企业某一领域的“专业地图”，情况是否能好一些(一些人的信条)?“亚细亚”案例为我们提供了否定的答案。l993年，当连锁经营的管理理念刚刚传人我国时，“亚细亚”就立即行动，在全国范围内追求发展大型商场连锁经营的现代化经营模式，其结果反而加速了自身的崩溃。可以设想，一个正在拳击场上寻机击中对手下巴的拳击手突然被调到足球场上去参加不是自己专长的比赛，而且强令他必须赢，可以想象他靠什么去赢，其结果不被裁判罚下场才叫怪呢!因此，某种已经形成的“气质”才是重要的，或者说，影响和规范经理人员气质的“地图”是最重要的。如同运动员的气质一样，拳击运动员有拳击运动员的气质，足球运动员有足球运动员的气质。例如，在足球场上，足球运动员有可能偶尔踢个“臭球”，而拳击运动员却有可能偶尔踢个“好球”，但这种情况丝毫不会影响我们判定谁才是真正的足球运动员。然而，在判定什么样的人是真正的职业经理人员或企业家时，我们却经常依据一些表面的东西，犯一些常识性的判断错误。

 

    我认为，即使职业经理人员手中已经持有一张依靠管理理论和经验绘制的“地图”，也必须在他和管理理论、管理经验，以及管理学家之间建立一种恰当的关系。再打另外一个比喻，如果说，经理人员是管理的旅客，面对的是一座管理的大厦，管理学家则是这个大厦的守门人(此外，经理人员也可以在许多管理经验和理念方面作为守门人，而管理学家则是管理的旅客)。在这个大厦里有着不同的走廊(战略管理、营销管理、人力资源管理等)和许多形形色色的房问(如人力资源管理中的考核、招聘、培训等)，如果管理学家能将经理人员比较顺利地带到大厦里或是某一条走廊上，并能够大致介绍每个走廊乃至一些房间的特点、功能和布局就是达到了目的，不要指望太多。如果我们挑剔地要求管理学家以及我们所接触的理论与经验必须能够精确地指导我们所有的具体管理实践，才是可以为我们所接受的管理学家、理论和经验，无异于将我们自己视为没有创造力和生命力的愚人，绝对有悖于职业经理人员的称号。职业经理人员应当是那些能够在守门人的引导下进而自主、自觉地选择走廊和房间以及布置房间的人，而不是那些完全依赖守门人的安排和现有布置的人。或许有些人必须在走廊上等待一段时间，而另一些人则毫不犹豫地立即决定去敲他所要进入房间的门。我们没有必要探讨为什么会存在这种差别，等待自有等待的好处。从守门人的角度来看，好的守门人和好的理论、经验决不会强制某个人必须进入某个走廊或某个房间。至于哪一扇门是真的门(神圣的门)并无固定的教条，应取决于个人内心向上的驱动。因此人们之间的宽容，以及尊重每个人的自由选择应是包括大厦内所有走廊和房间的共同准则和理念。

 

     进一步讲，每一个管理旅客还要面对宽容、尊重等理念与传统的平衡问题。特别在企业组织中，除了一人控制(one person in control)的传统层级原则外，我们似乎没有什么选择的余地；我们也似乎愿意为满足对指挥命令的需要而付出权力集中于“一人之手”的代价。与传统的金字塔型的组织传统相呼应，我国仍存在许多少数人独揽大权的“家族式企业”。所谓“家族式企业”不同于“家族企业”，而是指那些以管理家庭的方式管理企业的企业，企业高层领导和高层管理人员之间不一定存在血缘关系。该类企业具有将中国家族式权威与组织层级制权威结合在一起的文化。其中家族式权威的根源在于企业存在一个或若干个所谓“德高望重”的领导人。这种家族式文化的一个鲜明特征就是组织的最高层一般都有一个“美猴王”。之所以喻其为“美猴王”，乃是企业有一个权力结构过于集中的组织层级，位于组织层级的最高层存在一个如同孙悟空一样的人物。在这里，企业的发展史或者和这位领导人的成长(发达)史几乎可以同日而语，或者企业的历次重大变革与其休戚相关。在企业内部，该领导无论权力、威望、能力(或自认为很有能力)以及魄力等都远大于其他组织成员。可以说，具有“美猴王”的企业几乎无一例外自觉或非自觉地搞组织内部的个人崇拜。只不过形式和程度有所不同。员工就像花果山上的小猴子一样，既有机会分享“美猴王”的“恩赐”，更要在形式上对“美猴王”俯首帖耳，不然的话，就是在违反组织的“规范”。在企业外部，某些“美猴王”更显“神通广大”，政治行为与经济行为同时并举。如果说，某些“美猴王”在企业内部惯用的手法是“操纵”员工，在企业外部则是企图“操纵”社会。不久前，笔者曾参观一个小型民营企业，该企业总经理办公室赫然挂着一张总经理与日本某前首相在一起的大幅照片。在照片下面有几行文字说明，其中的一句是，该总经理正在与这位日本的大人物商谈“中日合作事宜”!我不知道这个企业的未来前景如何?但有一点可以肯定：拿着上海的地图游览北京，则必然误入歧途；足球比赛运用拳击比赛规则，则球赛无法正常进行下去；企业滥用其他类别组织的规则，则企业的生命难以维持长久。

 

      那么，是谁造就了“美猴王”?是谁为“美猴王”提供了“人治的地图”或“不伦不类的地图”?这可能是我们应该更为关注的话题。正如“亚细亚”的最高领导人并没有像捏泥巴似的把‘亚细亚’捏成了最初那个样子，又捏出来现在这个样子。恰恰相反，正是因为他的经营思想、他的意志及行为不断地受到企业内外诸多力量的碰撞、挤压、纠葛、牵引——当然也包括鼓励、扶助等正面作用——才最终形成了“亚细亚”的兴衰轨迹。在这个过程中，无论是他本人的热衷，其他人的期望与鼓励，还是时势及环境的安排，都使他担负r不应该由一人承受的义务和责任。显然，组织的最高领导人并非都是天生的“美猴王”，如果真是如此，恐怕根本就没有探讨该问题的必要。我们从1993年以前社会各界对“亚细亚”众口一词地称颂，以及其扩张失败后传媒对它不约而同的挞伐声中，亦能较清晰地感触到一点问题的实质。我们的社会评价系统似乎并没有摆脱“胜者王侯，败者贼寇”的机械式的残酷理念，在我们为成功者提供了太多的机遇和诱惑的同时，又为失败者备足了谩骂与声讨。因此，高层经理人员比以往任何时候都更加渴望成功，更加惧怕失败。我们都知道时世造就英雄，但是却忽视了时世也能毁掉英雄。其实，“亚细亚”的最高领导人是相当能干和刻苦的，他有着超出一般人的旺盛精力和执著的追求，对问题的感觉也是十分敏锐的。公正地说，这样的人如果没有被推到“美猴王”的位置上，无论到哪里都是为社会所需要的人才。换句话来讲，一个为社会所需要的人才如果被赋予“美猴王”式的权力和情景中，几乎很难避免不被腐蚀，无异于为其提供了必须犯错误的机会。因此企业要“长治久安”，要做成“百年老店”，就必须尽快摆脱人治的阴影。一个企业组织的生命力寄托在个人的英明神武，肯定是靠不住的。计划经济体制下，是个人依靠组织，个人成为缺乏活力和个性的“组织人”。在这种组织环境中，单位比家庭更重要。个体生活的一切都由组织(单位)来管理和控制。然而，个人对单位的人身依附，及其结构机制所衍生出来的“单位文化”，窒息了人的灵性，扭曲了人际关系，毒化了人的正常情感。而组织本身也是命运不济，处于一种“死寂”的状态，这已经成为有目共睹的事实。然而，在经济体制变革时期，我们似乎还来不及冷静地思考又急匆匆地走入了另一个极端，出现了组织依靠个人，组织成为缺乏活力和生命力的“个人的组织”。在这种组织环境中，“美猴王”比组织更重要，组织成员对“美猴王”的忠诚比之对组织的忠诚更重要，“美猴王”一旦出了问题，首先遭殃的就是组织，组织的生命力大受影响。而作为组织成员的员工也是“树倒猢狲散”，承受着失去个人成长的组织空间的巨大代价。

 

      因此，经理人员和企业家要彻底摆脱企图以政治运动的手段去实现企业经济目的的陷阱，真正走出“大跃进”的阴影和虚幻（它的现代表现是暴发户式的浅薄、幼稚和冲动），成为一个立足于市场经济的职业经理人员或企业家，首先就要选对管理企业的“地图”，成为一个名副其实的“管理旅客”。

 

      我第一次接触企业经营战略的课程是l986年。身为中欧管理中心(即中欧国际工商学院前身)的第一期MBA学员，我们盼望学到国外最新的战略管理理论。授课的教授来自法国著名的INSEAD学院。80年代是企业战略管理理论集大成的时代。正值波特两本巨著问世[即“竞争战略”(1980)和“竞争优势”(1985)]，战略管理逐步系统化理论化。我们那时对这些一无所知，只是专心在课堂上听讲，内容包括内外环境分析，通用竞争战略，学习(经验)曲线，产品生命周期，净现值，战略经营单位(SBU)，工业魅力一经营强项矩阵等等。零零总总加在一起还不到我现在给本科生讲授内容的一半。眼下工商管理学院教授的战略管理课程内容十分丰富，除了上述几点外，还包括职能战略(营销，制造，人力资源和创新)，公司级战略(多元化，收购兼并和重组)，全球化战略，合作战略(建立战略联盟，战略伙伴关系)，公司治理结构，战略控制和组织结构。最新的战略管理教材已经加入网络战略，动态竞争，公司战略转轨变型，战略与社会责任等等内容，洋洋洒洒数百页。相比之下，我们那时也就是学学入门功夫而已。当然，后面这些理论也是近十年才逐步发展的。当时想学也没有。

 

     即便如此，战略管理这门课于我仍然过于深奥。时隔十几年，回想起当年情况，我仍然有被当成鸭子赶上架的感觉。一方面，我从来没有听过或读过有关战略管理的理论(我的大学本科是机械专业)，也没有见过国内企业进行战略管理操作。另一方面，所有的概念、理论分析框架和案例分析都来自国外教科书，对我来说十分陌生。到北京企业去调研，听到看到的全是计划管理的那一套。这也难怪，1986 年是国企放权的第三年，经济改革政策强调从完全的计划经济向“计划经济与市场经济相结合”的体制转变，还没有上升到“建立社会主义市场经济”。市场经济仍然被认为是洪水猛兽，因此建立在市场经济基础上的管理理论，如战略管理，对中国企业来说还是风马牛不相及的事。企业的大部分产供销仍然由国家计划决定，只有超额计划的部分可以根据国家价格或指导价向市场出售。企业倒是制订l0年甚至20 年长远规划，但那是国家要求的任务，能否实行谁心中也没数。

 

     今天，战略管理这门课已经成为所有工商本科和MBA 课程的必修课。但是企业是否真正运用战略管理指导运营呢?我看仍然有相当长的路要走。很多企业老总可能会十分肯定地告诉你他们已经有了战略管理。但是如果你深入追问下去，十有八九会发现所谓的战略管理无非是重复过去长期规划的做法罢了。当然我不否认有些企业的确开始应用战略管理的某些做法，如低价竞争，多元化扩张，购并重组，进军海外市场实现国际化等等。但是真正符合战略管理规范的企业毕竟如凤毛麟角，少之又少。

 

      什么是战略?什么是战略管理体系?西方学者考证“战略”一词起源于希腊词strategos，本意是“(指挥军队的) 将军的角色”。这一含义逐渐转变为“将军的艺术”，指战争指挥者所必须具备的心理和行为方面的能力。大约在公元前四世纪，战略的概念逐步成为行政管理、领导、讲演能力和权力的同义词。在公元前3世纪的亚利山大时代，“战略”的含义更加广泛，指运用武力战胜对手并建立统一全球的治理系统的能力。此后，战略的概念逐步从军事范围扩散到政治和外交等治国领域，其内容包括治理国家、处理国与国关系以及有关国家或某一组织生存、发展和战胜敌对势力的政策、策略和手段的总和。

 

      虽然战略在军事单位和国家层次的应用具有悠久的历史，但是将战略引进企业管理却是二次世界大战以后的事。战略管理学的诞生地是美国，然后逐步被其他国家的企业和管理者接受。虽然目前战略管理的定义存在不同意见，但是多数学者认为战略是“公司通过定义其在某种经济和社会中的经营事业以及试图为股东、雇员、顾客和社区所做的经济和非经济贡献的所有上述决策的方式，包括制订、塑造长远发展目的与经营目标，并产生为实现上述目的和目标的经营原则、政策和计划”。简单地讲，“战略”包含组织的基本目标和目的，为实现这些目标和目的选定的主要行动方案和通过组织与环境联系起来的主要资源的分配方式。战略管理主要指对制订战略和实施战略精细全过程的管理，包括在企业内决定基本长期目标和目的、制订行动方案并为实现这些目标分配资源和对实施行动进行控制、评价的所有活动。由此可见，战略管理是企业生存和发展的灵魂，是事业企业生死存亡的最重要的管理活动。

 

     世界著名的以战略管理为主要咨询活动的麦肯锡公司的专家们将战略管理发展分为四个阶段。50年代以前可以笼统地归为第一阶段。当时美国经济处在“福特时代”，即以巩固工作化成果，追求大规模生产满足市场需求为主要特征的经济发展时代。由于工业领域不断扩大，市场总量的快速增长为企业提供了高速发展的空间。加上市场竞争并不十分激烈，企业的主要任务是集中精力扩大生产能力，降低成本，提高内部效率，满足外部日益增长的巨大需求。

 

      这种情况一直持续到第二次世界大占结束。50年代开始，随着基本消费品市场开始饱和，企业间的竞争已经略现弥端。在产品精细化、市场细分和国际市场兴起的趋势下，企业的主要任务开始转向加强产品开发，满足市场多样化的需要和进行海外扩张方面。尽管如此，由于相当多的产品在美国国内市场和国际市场上处在向成熟期过度的阶段，企业的外部环境仍然相对简单。多数企业并没有形成复杂的战略管理体制，而是将主要精力放在以财务计划为中心的成本管理方面，强调以当年或两年为期的财务预算作为经营效益的惟一考核指标，并以此要求管理者和员工在进行任何活动时都必须考虑成本和收益。财务计划的广泛使用极大地推动了美国企业内部的经济合理化结构，并且大大提高了各级管理人员的效率意识。

 

      战略管理发展的第二阶段始于60年代。由于市场竞争逐步白热化，社会发展进入所谓“后工业社会”。市场环境变得更加日趋复杂，市场分割更加细化和丰富，企业必须照顾不同客户的需求差异，并不断根据市场变化开发新产品。福特时代的大规模生产逐渐批量生产所替代。面对市场的挑战，企业迫切需要加强环境的分析预测，并建立相应的竞争对策。因此，从60年代开始，长期计划开始替代传统的财务计划，成为企业指导竞争和发展的主要形式。长期计划涉及的范围远远超过财务计划，注重通过安排和协调企业内部职能活动，如营销，生产，财务和人力资源等，达到维持稳定增长的目的。计划制订也逐步成为企业内的专职工作。公司招聘和培养专职计划人员，下属单位也相应地设置计划员。企业设置专门的计划科室负责编写和制订计划指标，指导、审核、协调来自各个部门的子计划并汇总成为企业长期计划，作为企业高层制定战略决策和效益考核的依据。

 

      长期计划的主要问题在于过分关注内部资源，忽略对外部环境的分析，因此，无法应付复杂动态的竞争形垫。70 年代开始，战略管理实践进入第三阶段，以分析行业竞争结构和竞争对手行为为主的战略计划开始取代长期计划。战略计划关注外部环境因素和与企业经营活动有关的外部群体，如客户、供应商和竞争对手。到了80年代，战略计划的程序和内容日臻成熟，至今仍然在战略管理中占有重要地位。同时，以多元化和收购兼并为主要特征的外部增长方式受到企业家的青睐。与此相对应，多产品事业部制和战略经营单焦的组织结构逐渐流行，战略管理体系也日趋复杂。

 

      战略管理的第四阶段始于90年代。全球经济一体化和日益更新的科学技术进一步加剧企业之间的竞争，形成复杂、动态和多变的争斗格局。在这种形势下，战略计划的弱点开始暴露。原因之一是传统的战略计划中根据历史数据预测未来的方法显得过于僵死和呆板。制订好的计划往往跟不上外部环境的快速变化。企业迫切需要更加全面和综合的管理手段指导发展，战略管理体制脱颖而出。战略管理包含从制订计划和经营策略到效益考核全过程的活动管理，涵盖的内容涉及企业长期、中期和短期计划，不同职能和层面的组织目标，以及创新和组织变革等设计企业发展的所有任务。

   

     著名战略管理咨询公司波士顿公司(BCG)对战略管理发展阶段的分类与麦肯锡专家们的认识基本相似，将战略管理的发展大致分为如下四个阶段：

 

    第一阶段是所塑“利润中心”时期，起源于二次世界大战后，欧美市场孕育着巨大潜力，同业竞争还没有成为企业关注的重点，管理者的主要精力集中在内部事务方面，力图通过扩展生产能力满足外部需求。因此，如何通过降低成本、追求效率达到利润最大化成为企业最关心的目标。由此产生了以财务计划为中心的计划体系。

 

    第二阶段是通过优势获取利润阶段,主要集中在70和80年代。企业家关注的问题包括“什么是竞争优势?”，“怎样取得竞争优势?”，“怎样管理竞争优势?”等。战略分析由此开始重视建立和巩固以内部资源和能力为基础的竞争优势。

 

    第三阶段可以称之为行为战略时代。这期问的主要任务是对关注顾客的需求。企业的重点转移到通过营销开发、占领和巩固市场。因此，经理们迫切需要知道如何获得客户，如何使顾客满意，怎样才能保持顾客对自己产品或服务的忠诚度等等。

 

    第四阶段是“公司战略”时代。相对于竞争战略，企业需要更高层次的、系统的和综合的战略管理体制。管理者关心的问题是“公司是否多元化?”其他问题包括“如何重组?”“怎样管理购并的子公司?”等等。战略管理的内容变得越来越复杂。

 

    随着战略管理实践活动的逐渐深人，迫切需要从理论上加以总结和指导。战略管理学应运而生。从学术角度看，除了大量使用实践案例以外，战略管理学是在借鉴和吸收各种社会科学理论和研究成果的基础上逐步发展起来的。60年代是战略管理学创建的第一个阶段，以制度学理论为主线，同时吸取经济学和组织学的研究成果，强调企业建立内部系统和以战略计划为中心的管理体制。

 

    70年代和80年代是战略管理学发展的第二阶段，也是成果最为丰富的时期。这一期间对战略管理学的主要贡献来自经济学理论，其中以工业组织经济学(industrial organization economics)的影响最大。工业组织经济学为企业分析外部环境，特别是产业竞争结构，提供了至今为止仍然是最精细的理论架构。除此之外，经济学的大量理论概念和研究成果也为战略管理学提供了诸多分析工具，如分析市场集中度(market concentration)，准人障碍(barriers to  entry),成本价格结构(cost and price structures)，规模经济(economics of  scale)，投资选择(investment choice)，垂直一体化(vertical  integration)和发展模式(growth pattern)。直到目前为止,经济学理论仍然是战略管理学中的主要理论支柱。比如动态竞争理论的原型就是经济学的博弈论。

 

    战略管理学在90年代进入第三阶段，归纳行为科学的成果，特别是组织心理学、政治学、社会学和组织生态学等学科的研究成果，同时在理论创建和研究方法左面逐步形成独特的风格和特点，标志着战略管理学已经成为成熟的学科体系。行为科学关心的题目和范围比经济学更加广阔，不局限在企业及所处工业行业的供求平衡问题，而是有关组织的生存，延续，和群体以及个体的行为方式。这一期间发展起来的理论如合作战略，创新战略，网络战略和网络型组织结构等等，为丰富和完善战略管理理论作出重大贡献。

 

    上述三个重要理论，即制度理论，经济学理论和行为科学理论，共同构成当前战略管理学的基本学术理论基础。战略管理学综合和借鉴三个理论在各自侧重，形成独立的学术规范和研究方法，并通过不断吸收和应用其他学科的成果保持旺盛的生命力。

 

    从上面的简要介绍我们可以看到，战略管理实践和理论的发展与经济形势变化和市场发育条件息息相关。对比国外战略管理演变的过程，我国企业在改革开放的短短十几年间几乎经历了国外公司几十载沧桑沉浮。1984年国企开始放权，经理们才开始在有限的权力下自主决策。产品市场在80年代末开始初具雏形，但是生产要素市场(如劳动力、资金、土地市场)一直相对落后。在90年代中期以后，中国经济从短缺变为过剩。某些行业，如家电和消费产品，生产能力严重超过需求，从而引发业内过度竞争。同时，企业从注重内部投资转变为寻找购并机会的外部增长方式。90 年代初期的经济急剧增长推动众多企业走上多元化发展的道路。随着l995、1996年的经济调整，又迫使企业重新考虑发展方向，把建立核心能力和核心优势列为首要任务。伴随而来的是重组，回归主业，剥离和集中发展等等战略性调整。

 

     随着我国企业从简单地安排生产计划到根据市场需求进行竞争并实施购并、重组等以“资本操作”为特征的高级战略管理活动，对企业高层经理的战略管理能力要求越来越高。优秀的企业家必须具备两种关键的战略管理能力。首先是战略思维的能力，即从企业、顾客和竞争对手不同的角度思考、推理并建立相应的长远目标和行动计划的能力。企业领导必须具备的第二种能力是有效地组织实施既定战略的能力。企业如果没有相应的组织机构和管理程序作为实施的保障，不管多么完美的战略也只能停留在计划书上或领导的脑海中。实际上，战略实施从某种意义上讲甚至比战略更重要，因为实施过程本身就是不断修改，重新审视和制定战略的过程。根据笔者在教学与咨询过程的体会，建议我们的企业领导从以下几个方面抓好建立战略管理体系的工作。

 

     1．建立战略宗旨，远景和企业经营活动定义等纲领性文件。很多企业简单地用经营理念（比如质量第一，顾客至上）甚至企业文化价值观代替战略宗旨。经营理念和价值观的确重要，但是它们不能代替战略宗旨陈述。企业的战略宗旨的精髓是回答“企业朝什么方向发展？”这一关键性问题。没有明确的发展方向，一切战略管理便无从开始。战略宗旨的另一个重要作用是明确企业关注的重点。企业要有所为，更要有所不为，因此战略宗旨要清晰地阐明哪些客户和供应商是企业首要关注的对象以及五年或十年以后企业的主要经营活动构成。

 

      2．采用战略计划替代长期计划。相当多的企业仍然沿袭计划体制下的做法，虽然制订有关企业长远 发展的计划或规划，但是这些文件只考虑“我想干什么”。战略计划必须从顾客和市场的角度分析“市场要我干什么”。战略计划的另一个优越之处在于将竞争对手的行为分析纳入计划内容，从而能够应对多变的市场竞争环境。

 

       3．抓住管理基础工作，练好基本功。很多企业家偏爱“点子”，“策划”，好大喜功，喜欢搞一鸣惊人的火爆炒作。管理基础不好，企业终究是软脚巨人，难以持续发展。有效的战略管理体制是内容程序复杂的系统工程，包含目标体系、计划程序、信息系统、考核指标体系、组织结构设计和相应的企业文化塑造等一系列工作，非一朝一夕可以完成，须由企业领导亲自挂帅参与设计，必要时还必须邀请外部专家参与设计。

 

      4．分清战略层次。战略管理的一大特点是层次分明。比如在多元化经营的公司中，竞争战略主要是经营单位主管的责任，而公司总裁应该集中精力更多地考虑进入或退出哪些行业的问题以及怎样整合不同经营单位发挥综合效益的问题。

 

       建立战略管理体制还有很多技术上的细节在这里就不一一细说。可喜的是越来越多企业管理者预见到战略管理的重要性。可以预见我们正在迎来一个开创中国