师凯亚博士(Prof．Dr．Kai—Alexander Schlevogt)曾任教于北京大学光华管理学院，并在该学院任高级研究员。他也是欧洲组织学联盟(EGOS)驻华代表。他曾是哈佛大学费正清东亚研究中心研究员和哈佛商学院的访问学者。在此之前，师博士是世界著名管理顾问公司麦卡锡公司(McKinsey&C0．)大中华办公室的顾问。

 

    组织结构的含义——战略性解决方案的实施工具和决定因素

 

    组织是管理者实施战略的一项重要工具。与此同时，现有的组织结构又影响着战略的制定，他们决定了战略解决方案的空间。组织工作重点和相互之间的关系决定了管理者应该考虑什么，不应该考虑什么。因此，行政主管的一个重要任务在于，尽可能有效地利用这一工具，并尽可能地扩大解决方案的空间。否则，即使最好的计划也无法实现。一个有效的组织结构有两个重要特征：它使人们互相协作，并驱使人们尽自己最大的努力。在这篇文章中，我将解释如何在不同情况下选择最合适的组织结构，这不仅适合企业，也适合其他类型的组织，如政府机关，政党，非赢利组织，医院和军队。

 

    组织结构的历史发展轨迹——从秦始皇迄今

 

    人类对有效组织结构的探索有一段漫长的历史。中国第一位皇帝——秦始皇可以说是历史上第一位杰出的组织设计者。他致力于寻找能最有效的控制他的下属的组织结构。VoItaire称由此形成的中国式的官僚行政组织是迄今为止世界上最完美的结构安排方式。在近代，普鲁士国王Frederick 一世，在他的军队中建立了一种机械化组织模式。他把每个士兵的行动标准化，从而可以预知个人的行为。同时，每个士兵就像上过油的机器上的一个个零件可以替代。这种结构安排后来也被企业所采纳。本世纪上半期的先行者和学者都认为这是组织结构的一种最佳模式。但研究人员后来发现，这种模式只有在适当的环境下才能有效发挥作用。

 

    下面，我先简要介绍一些组织理论，为以后讨论不同的组织结构基本类型和结构适应性等概念奠定基础。

 

    组织结构的纬度——一个“软件”和“硬件”的结合体

 

    每个组织既有正式结构又有非正式结构。正式组织结构可以用各种纬度表示。它们是管理者在设计组织结构时随意旋拧的“开关”。这些纬度包括：集权化、正规化、一体化和复杂化的程度。经验研究(包括我对中国公司的研究)不断表明：前三项是决定组织结构的最重要因素。集权化是指决策权主要集中在组织中的较高管理层，而较低的管理层只拥有有限的决策权。这里决策权包括聘用或解聘雇员，订货，投资，采购和其他工作安排。正规化包括标准化的准则，专业化和控制制度。管理者利用准则将个人行为标准化。专业化只是组织中劳动分工的程度。在一个高度专业分工的公司，每个职能部门扮演不同的角色。一体化是指对以结构和程序作为沟通方式的利用程度。结构一体化，如部门委员会和任务小组。程序一体化包括部门之间的业务往来，转移价格和其他活动。复杂化是用官僚行政组织的规模，行政管理密度和生产单位的数量来衡量。官僚行政组织的规模由管理层次和管理者的管理跨度来决定。行政管理密度是生产线监督者、管理者和人事部门员工数量与全体员工数量的比例。生产单位越多，如有许多工厂和国外分公司，组织结构就越复杂。非正式组织是官僚行政组织不同层次的成员所具有的价值观。价值观随着非正式组织是自然而然形成的，组织中的领导者司以……

 

    现在我将回顾以下几种可行的正式组织结构模式及它们的优缺点。每种模式都代表着一个对组织结构的纬度给以不同权数的集合。这里假设每种维数都是连续的不细分的，模型是个估计量。介于各种基本模型之间或各种模式的混合结构都是可能存在的。

 

    简单结构——高度灵活但非常不稳定

 

    最简单的结构就是一个组织根本不存在结构问题。许多小公司由公司强有力的所有者来领导。他掌握一切重要事务的决策权。因此，逐个对每个业务决策，准则就没有多大必要。控制的标准化也显得无足轻重，因为老板是自我控制的。这种形式对刚成立的小公司非常适用，如设计因特网页的公司。它可以节省昂贵的组织结构成本，综合每个人所从事的不同活动。至于缺点，简单结构在很大程度上依赖与个人的情绪和能力，他的管理风格并没有制度化。因此，公司依赖于每个领导者的才能和动机。

 

    职能型结构——高度稳定和可控

 

    职能结构是最古老、使用最广泛的组织模式。它以一个严格的官僚行政组织式的决策制度，劳动分工的延伸，重要的书面报告，标准化和规则为标志。我的研究表明，中国的国有企业(SOES)广泛采用这一模式，尽管它有一些负面效应。在稳定的环境中，这种结构安排是有效的。职能专门化可以获得规模经济和学习效应。组织可以编制规章来总结过去的经验。这样，不必每笔业务都从头做起。你能想象在超市购物，而收银员却在考虑每笔业务最佳处理办法吗?因此，每个大型组织都有一定程度的职能型结构，这种组织形式可以使可预测性和可控性最大。它公平而不受个人情绪影响。职能结构的缺点在于灵活性差，在一个迅速变化的环境里十分不利。它的严格性也会压制个人的积极性，马克斯·韦伯(Max．Weber)，德国杰出的社会学家，把它描绘成一个“铁笼”。

 

    部门化结构——决策地域化但协作性差

 

    随着公司产品的多样化，职能结构的局限性越来越明显。决策速度慢，而且必须从最底层开始行动。每个部门就像SIL0一样，只关注于自己的事务。组织中的人员缺乏HOLISTIC的眼光来看待如何使他们的活动与最终产出相适应。为克服这一缺陷，组织开始利用临时的职能交叉组织来集中不同单位的资源。他们有一个到两个项目经理，集中完成某一特定任务，将不同部门的分散活动统一起来。任务完成后，团体常常解散。克莱斯勒(Chrysler)的产品开发部门就是这种组织设计的范例。这种组织设计由于它内在的临时性(ad—hoc)性而非常不稳定。因此，随着多样化的深入和更多的制度化的需要，一种心得组织安排，部门化结构将职能化结构取而代之。在这种组织安排中，每个部门(根据产品、市场分割和地理位置划分)自己有所有的职能部门，如会计、研究开发、市场部等。总部主要扮演资源分配者的角色。这种结构可以充分平衡有关各个地区的知识和经验。它灵活地适应快速变化的环境。部门结构也使管理者把重点集中与最终产品，职责和责任上。一个典型的例子是宝洁(P&G)公司的品牌经理。像企业家一样，他负责所有与成功推出某一产品(或产品系列)相关的事务。更重要的是，与独立的公司不同，事业部可以使用整个公司的资源和技术。然而，当公司越来越复杂时，各部门可能不会从整个企业的角度考虑问题。部门主观可能从事对本部门最优，但对整个企业而言次优的活动。

 

    矩阵组织——多层面，但责任重叠

 

    矩阵组织是垂直职能结构和水平部门结构的结合。他往往包括某些临时的与产品相关的任务小组和由品牌经理领导的部门结构。这是一种双重授权的组织设计。雇员有两个上司，部门主管和产品(或项目)经理。职能部门往往是“基础”。航空业首先采用矩阵组织。它的优点在于：它综合了职能型组织的稳定性和部门结构的灵活性。它也是平衡组织内部相互依赖性的一种方法。它促进了职能部门之间观点的沟通和协调。因此，矩阵组织适用于快速变化，不确定和复杂的环境。矩阵组织的内在缺陷也非常明显，它违反了一个重要的传统管理观念“统一指挥”。假如人人有两个上司，他们的关注点和忠诚度将一分为二。在劳动、资金、原材料、授权、管辖、处罚、责任和优先权上将经常发生权力之争。由于存在这些问题，最初乐观地运用这种新型组织结构的许多公司，最近都放弃了矩阵组织结构。

 

    以项目为基础的组织——高度适应性。但缺乏稳定性和协作性

 

    一些组织开始利用项目团队作为组织单位的关键。与稳定的参谋职能部门不同，每个新任务形成一个新团队。团队的构成依赖与面临的挑战所需要的技术组合。许多专业公司如咨询公司采用以项目为基础的组织结构。其中一个例子是麦肯西公司(Mckinsey&C0．)的战略管理咨询。像矩阵组织一样，这种组织设计对环境的快速变化和高度不稳定性非常适应。那种环境需要快速适应和不断变革。以项目为基础的组织可以随时调整，以解决客户面临的那些复杂的非常规的问题。没有严格的“传统结构”，这种组织非常灵活。业绩优秀的团队集中个人的能力和观点可以产生协同效应。至于缺点，这种结构缺乏稳定性，很难使分散的，团队之间的活动统一起来，尤其难以将新知识制度化。没有另外的结构安排，非团队成员即使有关于既定项目的经验、知识也无法介入。为弥补这一缺陷，以项目为基础的组织必须结合整个企业范围内的一体化结构和程序。如一些最好的practice数据库，“pratice desks”和处理特殊职能性或行业性问题的定期参考。

 

    网络组织——管理费用减少，但协作性和控制也相应削弱

 

    另一种组织设计是网络结构，一种“Virtual organization”。采用这种方法，组织可以把价值链中的许多活动通过合同转包出去。它在市场上签订合约来代替组织内垂直和水平的一体化。网络组织扩展了组织的范围，从而组织中的不同角色构成了一张流动的网。垂直的转包关系包括：研究开发费用，设计，原材料供应，加工，包装，分销，广告和促销。同时他们也是与咨询人员，审计人员等(尤其是专业公司)组成的“人员网络”。总部扮演经纪人的角色，将外部各种资源协调起来。许多公司有垂直的网络，但是完全将资源外化还只是某些国家最近发展的趋势。网络组织的一个例子是US-based公司的“Just toys”，它从其他公司获得许可，将玩具产量外化。意大利纺织业也是一个网络结构。品牌公司，如Beneton，将它的制造合同转包到网络中的小型纺织商。Beneton对合作伙伴规定了很高的标准。合同中都详细规定了这些标准。中心组织也会提供技术支持以确保任务高水平地完成。网络结构的优点在于，像许多现代组织形式一样，它具有灵活性和适应性。例如，Just toys可以随着需求的变化随时停止或开始生产。而其他大公司，如Titanic则要花几个月的时间来改变经营方向。因此，网络组织非常适合激烈的竞争环境。它也非常适合技术高速变化的产业，这些变化会引起企业停业或行业剧变。另外，在某些情况．卜^，在有效市场中，它还可以节约交易成本。假如管理费用和head count可以保持低水平的话，网络组织就能节约更多的成本，尤其对于资源十分有限或刚开办的公司，可以充分利用其他合作者的资源。这样即使无法巨额投资于固定资产，公司也能迅速获得规模经济。从而使中心公司可以集中精力做他们最擅长的事情。同时，它也可以从转包者处获得专业化的收益。和其他组织形式相比，网络组织也有一些缺陷。例如中心公司外的大部分活动，它就难以综合协调每个人的任务，通过市场交易而不是从组织内部行政系统进行交易也意味着缺乏控制和稳定性。仅仅利用市场进行激励也比从组织内部获得的激励要少。最后，仅仅集中注意力于非常有限的中心优势是非常冒险的。没有多样化效应，很难从这些活动本身获得学习效应。网络结构无法从资源外化活动中提高经验曲线，并变得越来越依赖它的环境。

 

    混合类型——“以网络为基础的中国式管理”

 

    除上面五种基本的组织类型外，还有许多混合类型，他们由各种基本类型混合而成。例如，我对中国企业的研究表明，中国大陆的私人企业采用的是一种我称为“以网络为基础的中国式管理”^①(WCM)的组织模型。它由简单结构和网络组织结构混合而成。因此，它包括组织跨度的最大程度，也就是说，非正式组织和结构复杂性。中心组织以将中心决策权牢牢掌握在企业主手中的高度集权化为标志。正规化的程度非常低，同时，它有扩展的正式和非正式企业网络。中国组织设计的独特之处在于网络中的“信赖”  (在“家族”成员中)。这种模型产生了很有价值的社会资本、灵活性和成本的节约。我对124个公司的调查表明它有助于提高组织绩效。

 

 

      问题在于你如何选择不同的组织结构同组织发展的不同阶段联系在一起，组织也有一个生命周期。组织问题的关键在每个阶段都有所不同。刚开办的公司建议最好采用简单结构；当许多任务反复出现时，需要将过去的经验正规化以形成制度；当公司产品、市场、地理位置多样化后，部门结构将是这种复杂性的最好解决途径；当环境变化更快时，矩阵组织、以项目为基础的组织或网络组织或各种组织结构的混合体都可以考虑。

 

     上面讨论的主基调是需要针对组织结构采用权变方法。与许多学者的主张相反，文章认为没有一个“最好”的组织结构，或一个单一的“未来的组织”。那些由于最终解决所有问题而被称颂的结构(例如，矩阵组织)在许多案例中都不幸失效。每个基本组织类型都有它的优点和缺点。哪种是既定环境中最好的，取决于环境中的多种要素。他们决定了组织应该一体化或是差别化(如劳动的明显分工)，机械化(使用行政系统中的结构元素)或是有机化。我的经验研究表明这些权变关系同样适用于中国，即使不同的部门也可能有不同的结构。一个会计部门可能高度正式化，因为稳定性非常重要。而广告部门可能结构松散，以培养创新精神。如下所示，至少有八个重要的权变因素。

 

    1．组织规模  大公司需要更多的“结构活动”。

    2．技  术  通用技术需要更多的“结构化”。

    3．不确定性  在不确定的环境下，组织结构更加分散，更少官僚行政组织。

    4．复杂性  相互依赖性强环境下，需要更加“有机”的结构。

    5．限  制  资源匮乏的环境下，公司可能不得不更加分散化，以满足不同的外部需求。

    6．战  略  一个分散化战略经常伴随着一个分散化的企业组织结构。

    7．执行主管的哲学  对控制有强烈欲望的执行主管更喜欢“机械化”的组织。

    8．民族文化  我的研究表明，中国的组织设计者经常将儒家哲学考虑在内。因此，与中国人等级倾向相适应，组织更倾向于集权化。

 

    从以上讨论中引发的另一个重要的主题是组织结构概念的延伸。最近，人们越来越关注组织的范围，组织的范围对与不同的结构因素(集权化、正规化、一体化、复杂化)相关的组织设计决策有影响。而关键问题在于是“自制”(垂直和水平一体化)还是“购买”(资源外化，经常与组织范围缩小相联系)，集中化还是分散化，协作(如通过联合)还是竞争。所有这些问题都同战略紧密相关，这都表明战略越来越成为组织结构决策的组成部分，再不能单独对待了。

 

      最近学者们把目光投向非正式结构的作用，经常提到与此相关的一个概念“组织行为学习”。社会化价值和内在价值观也被认为是一种重要的、可选的控制方式，这个问题我将在以后的文章中讨论。