1967年6月出生。高级经济师。毕业于北京大学经济管理系，并师从厉以宁教授攻读研究生。曾任北京大学校学生会主席，北京制呢厂厂长助理、副厂长，厂长，1998年12月任北京纺织控股(集团)有限责任公司董事、副总经理兼制呢厂厂长。曾公开发表各种学术著述近20万字。

 

 

      宏观经济分析是做好市场营销工作的前提。问题的要害是如何正确判断下一轮次的宏观经济形势及下一轮次的宏观经济形势对市场营销有何影响。后者是我们讨论的重点。要注意宏观形势对市场营销的影响绝不仅仅限于对市场供求总量的影响，总量变化过大时还会影响上下游企业之闯的交易方式。如国内毛纺行业与国内主流服装品牌公司之间过去几年来成熟稳定的交易方式，由于去年宏观形势的变化而发生新的变化。即由过去每年3月开始订合同交定金演变成为①观望；②小订单，再追单；③到季节拿现货。进一步分析我们发现，这实质上是在形成最终消费的过程中，市场的风险区域发生了变化。即由于总需求下降，使得风险区域由下游向上游行业转移。多数服装品牌公司与零售业的代销交易方式使得零售业已将风险转给TN装品牌公司，而服装品牌公司又试图将风险转移给毛纺企业。风险区域的移动和新交易方式的出现要求企业内部迅速做出反应，相应进行调整。

 

 

    行业分析内容十分丰富，我认为至少应该有：

 

    1．行业竞争格局及其演变。这里的竞争格局是指被微观经济学严格定义的“市场结构及其类型”。当然微观经济学还不能完全覆盖现实中所有行业的情况。与钢铁行业不同，羊绒衫行业既有少数重型企业存在，又有众多中小企业存在，这是垄断竞争还是寡头?个人认为，借助经济学分析问题是重要的，但不能生搬硬套。属重型企业就可按寡头分析营销决策，属中小企业就可按垄断竞争，甚至完全竞争分析营销决策。这些标准分析对企业避免营销决策中的错误不可缺少。值得注意的是，就中期而言，行业竞争格局会发生演变。如毛纺行业中精纺、羊绒衫行业与l0年前都发生了明显变化，由垄断竞争向出现寡头演变，而粗纺行业变化不大。讨论这种演变的原因和未来还将出现的演变无疑具有重要意义。

 

    2．上、下游行业的竞争格局及其演变。

 

    3．下游行业的行为特点及其变化。我们发现主流服装品牌公司与上游企业合作的行为特点由以往的固定渠道逐渐演变为目前的渠道分散化、动态化。很难简单评价这种新的行为特点与日本纺织品贸易中仍普遍采用的固定合作渠道的行为特点谁优谁劣?

 

    4．主要对手分析。除去一般营销教科书中明确的内容外，我感到要全面分析主要竞争对手，必须对他的总体损益状况有必要的了解，并对其单一强竞争力产品损益状况即盈利能力(生产成本毛利率)有所了解，这样才能正确解释竞争对手的主要营销决策，特别是价格决策。当然了解竞争对手的营销工作目标和技术装备水平也十分重要。

 

    5．替代品行业分析。这应包括对替代品行业形成的原因、现状及可能出现的变化做出分析。上面提到的毛纺中三个行业过去十年竞争格局之所以出现这样的演变结果，一种可能的解释就是三个分行业的替代品行业有不同的鲜明特点。粗纺的替代品行业迅速发展，如皮茄克、羽绒服等。而精纺和羊绒衫却有效地替代了其他行业。必须指出，这种替代随着经济发展水平和人们生活方式的改变仍处在不断变化的过程中。

 

 

    1．企业目标

 

    这是一个可能有争论的问题。个人认为企业目标与市场营销工作目标之间是有差异的。这是制造业的一个重要特征。企业目标是由宏观经济形势和行业形势所决定的，它一方面包括收缩还是扩张的问题；另一方面具体包括产量、利润、职工收入和技术进步水平，因制造业中产量、利润、价格三者之间高度相关。而为保留必要的熟练工人，职工收入也成为重要的目标。而企业的市场营销工作目标应该为企业目标所决定，它主要包括：①市场布局合理性，这应该是企业营销工作中最为重要的，因为它决定着企业持久的销售收入水平；②目标期销售收入；③价格水平；④市场占有率。对制造业而言，之所以企业目标决定企业市场营销工作目标，因为下列问题对营销目标有明显约束；①制造业产品生产的结构能力，即短期内某类产品生产供给有LII约束；②企业资金的运行能力；③本企业产品在当期竞争中的位置；④企业当期的技术进步水平。由于这些约束条件，使得本期企业营销能力确应作为制订企业下一轮次目标的依据，但营销工作的所有要求在一个竞争轮次中不可能被完全满足。

 

  　2．企业技术进步

 

  　在制造业中，企业技术进步水平对企业市场营销工作有着极为深刻的影响。首先，技术进步可以提高企业的营销能力。如通过技术进步缩短生产周期，以减少市场风险；提高样品试制的速度和成功率。其次，技术进步是技术密集型企业开发新产品的主要途径。第三，对部分技术密集型企业和绝大多数劳动密集型企业而言，技术进步与市场分析的结合是开发新产品的主要途径。注意，关键是结合。而这种结合最好是在同一个大脑中完成。由此可见，制造业中具备复合型知识的人才非常需要。

 

  　3．企业内部运行模式

 

  　应该明确，企业内部机构设置及运行模式非常重要，这也许是公司法将机构设置权归于董事会而非经理班子的原因。但机构设置及其运行模式在企业中并没有固定的格式，应根据情况变化而进行调整。这里应强调：1．内部机构设置及运行模式合理与否可增强或减弱企业的市场营销能力；2．企业应根据市场营销工作的要求及时对内部机构及运行模式进行调整；3．短期内要对适应营销要求和提高营销能力两者进行利弊权衡，这是制造业经理班子中的正职经常遇到的问题。现实中，营销部门提出的很多要求也许正是营销部门营销能力不够的表现：如客户给出的样品是不是都要试制；试制后定单可能性有多大?如何判断营销人员提出的价格要求一定准确地反映了市场信号，是否需要进行价格对抗?交货期是否是客户可以接受的最后期限，是否还有回旋余地?这些问题使得制造业在以人为载体传递市场信号时，由于信息不对称和激励不相容问题的存在，使上级需要进行权衡，是完全按照营销部门给出的信号要求内部增加工作压力和难度，还是要求营销部门提高营销能力来减弱内部工作难度。营销部门的营销能力强可以通过再次谈判提高试制准确性，减少消耗，适当提高价格水平，也可增强交货合同的安全系数。问题在于上级如何判断已经收到的由下级传递的市场信号，到底是市场的最后信号还是营销部门仍有对抗、谈判余地的信号。这类问题处理的水平是判断一个制造业经理班子中正职素质的重要标准。

 

      应该看到，市场营销能力也有规模效益的问题。这使人想到无论何种所有制企业在进行并购、重组和组建集团时，重要的应是对必然产生的内部组织成本上升和由此可能产生的规模效益导致市场营销能力上升两者进行利弊权衡，当然，对少数不以市场扩张为目的的重组，生产的规模效益也是权衡因素之一。因此不能一概而论或简单以所有制划界。市场营销能力的规模效益主要指产品开发能力、市场扩张能力和价格对抗能力。这需要对重组后的企业体系及运行模式进行科学设计。而无论设计的怎样，操作过程在某种意义上是决定性的。重组成功则是市场营销能力上升大于内部组织成本上升；反之，则为重组失败。