现任台湾天主教辅仁大学管理学研究所教授。毕业于台湾政治大学企业研究所商学博士，曾任辅仁大学管理学院院长及英国剑桥大学访问教授。专长于人力资源管理及组织理论，担任过多家民间企业顾问，著有《策略性人力资源管理》、《组织行为学》等书。

 

    最两年多以来，金融风暴席卷全球，影响产业发展与企业营运甚巨，不少亚洲国家更是首当其冲，受创最重。造成经济景气低迷引发恐慌，而且后续效应尚在发酵，谨慎的企业多仍戒慎戒惧，避免再遭波及。面对这种艰困时刻，国外很多公司纷纷采取减肥措施，力求图存；台湾也有不少明星企业业主与高阶领导干部，身先士卒，自行减薪以及调整组织，企求安度难关。

 

     这种现象，究竟是因为暂时性外在环境劣化稀释了组织内在成就，或是延续性组织体质赢弱，难抵环境风寒而病发? 颇值得玩味的这些疑惑包括：组织成员累积的知识已经无法适用新型商品市场及新兴产业?或因为企业成员心态未能微调配合新的环境趋势?还是组织机构与人力管理僵化无法适时弹性应变对抗变局呢?抑或是组织机制与新的竞争规则脱节而运作失败?从组织现实角度观察，这些问题均值得在以“知识基础”为前提，由“人力管理”与“组织运作”加以探索，寻求维持组织创新动力，强化组织能耐的有效途径。

 

 

    就一般理解，组织是众人组成的合作体系。如依动态观点，其运作则为资源运用、创造价值与分配价值的过程。企业组织能否运作顺利，需要靠“人”(文化、理念及知识) 与“事”(结构、活动及技术)之间相互配合，建立协调性与共融性关系，才能发挥协力效果。

 

    不过，组织调整与重建，并非仅就其结构的表面意象来观察与理解就足够。而应深层剖析其实质活动内涵(相关的工作通常涉及目标定位、功能划分、职责设定、工作安排、资讯流向、沟通方式、授权关系与人员配置……等活动组合)，也就是说，这些活动，应配套运用；若有调整变革必要，更需顾及环境变迁、产业特质及考量组织开展阶段，方能适性有效。

 

    根据实际对业界实务运作的观察。组织一方面具有“机械系统”特性，强调效率目的，并重视分层负责及程序规范，主要是为了发挥经济性功能。然而久而久之，过度强调经济功能反而容易产生结构之僵化现象，员工之防卫行为及对立气氛。因此，为避免这些负面现象恶化；第二方面，必须藉助组织“文化系统”之社会性功能加以调和，透过双向沟通，自然塑造组织信任文化，加强成员承诺感与忠诚度等工作伦理，获得“内部一致性”效果。不过，这种过度同质之文化，时日久远，又容易发生颓废退化、隐瞒事实及反向淘汰情事。因此第三方面，为进一步消减这些劣化现象，又需藉助组织“有机系统”的弹性开创功能，机动预应及创新整合，发挥外部一致性之同步效果。而不可忽略的，第四方面，为在组织演化过程中展现管理成果，更必须设法降低“政治系统”特性对组织生产力产生的破坏作用。并且力求在发展过程中，促使上述各种系统特质能动态配适，均衡并存。

 

 

       笔者在担任民间企业顾问咨询与协助建构制度中发现，任何企业组织类型，均具有上述组织本质及循环轨迹。以在台湾的企业为例，譬如：①士林电机公司曾由功能式组织转型为模拟分权结构(即指产销合一的自主事业部，搭配幕僚单位统辖于总经理之下而提供支持之体制)；②震旦企业集团曾由单一事业体改变为产品事业制而发展为“整合式企业”(即分设事业群，增设总管理处负责群间之整合)：③宏基公司亦由传统功能式组织改为产品事业部，更因国际化之需要发展“主从式架构”；④NCR、QHL等企业施流程改造，采行扁平化及团队式水平组织；⑤而生产力中心由功能式组织，渐进依业务需求转为工作小组模式，同时为配合资讯化采取虚拟式之“活动办公室”之创新体制等。这些释例均印证组织“分久必合，合久必分”之循环命理。这些组织在组织目标调整及动态需求下，不断考量变革之必要性，虽有短期阵痛或不适应，只要能配套人性改造，大多能顺利变革，安然渡过变局。

 

 

    但是，我们必须深切了解，组织本身是手段而不是目的，千万不能陷入“组织为存在而存在”之迷思。组织图像必须镶嵌于组织目标框架下，才能绽放光芒，呈现生命迹象。若脱离组织目标，那么组织架构只是冰冷、晦暗的木乃伊。

 

    观察世界各地比较成功的企业，如有可兹借鉴的话，多半是结合“产业特质+文化理念+领导风格+人力管理”成为四位一体的有效组织。

 

    第一，充分掌握产业特质，塑明确服务理念，落实全员利益之思考。

    第二，树立“取之有道”及“长期利润”之获利哲学。

    第三，企业负责人具有明确理念、宏观远景及任事勇气。

 

    第四，充实企业内部“责任共同体”之结构与强化外部竞争力。而人力管理的具体作法则是可采行弹性结构、注重前置性训练、强调聘用协力性坚强的员工、运用标根式薪资、设置畅通资讯以及采取充分授权合作分工体制。这些作为多可发挥效果。

 

     当然，为了避免组织伙伴过度同质，丧失创新性及危机感，企业需不断检视环境改变，不断推出组织改造活动，以维持组织活化之动能。

 

 

    不过，在管理场域中，战术的错误或可藉明智战略弥补；然而，企业若只是运用“亮丽耀眼”的战略企图，满足一时风华快感；其后，恐怕也只能徒羡其他企业运用“精宝内蕴”的组织能耐，渐释内功，徐放温热，发挥持久耐磨的韧力。

 

    小和山森林公园负责人陈建华先生，最近在该项投资营运陷入困境时，有感而发提到“企业成功在人，失败也在人”，并述及“企业经营必须藉靠专业人才，适才适所发挥所长，企业才能成功”，这样的实务深切体认，显示组织与人事之“软体条件”重要性更甚于设施与建物之“硬体条件”，不容视而不见。

 

    因此，企业在发展过程(尤其顺境时)，应深层检视组织机制及人力管理作为，才不至于让隐性负面因子出现与发酵，造成不利。以下原则需予考量。

 

    ①企业发展顺势，切忌一味拉高企图，形成“战略缺口”，更须前置或同步补充“资源失调”。

    ②重视组织水平职务分工的合理性，更须防止不当设计，造成“尸位现象”，削弱成员之努力。

    ③强调组织垂直权责连结的正当性，更须防止“有责无权”或是“有权无责”现象。

    ④善用水平职位设计，提供成员多元发展路径，切忌受制于“层级迷思”，徒增阶层，造成沟通不良及成本虚增。

    ⑤依据业务成长，延聘适职适格人才，但更需顾及生产力续增原则，运用“9个人做10个工作”之规划方式。

    ⑥避免过度使用“短期激励”之奖酬措施，而忽略“长期诱因”之配套设计；或过度强调“论资排辈”而忽视“实绩贡献”，导致企业长期竞争力的弱化。

    ⑦“单能工”之专业分工运用，局限成员跨界发展机会，更须运用轮岗分流，培养“多能工”，突破“黄金牢笼”桎梏。

    ⑧切忌不当人员精简造成减肥假象，生产力却未能提升，又须再聘员工，陷入“旋转门效应”之轮回，徒增成本。

 

    以上所提原则若不当运用，均属“组织或人事失灵”，企业可能因此未赢失输，或是短胜长败。组织必须在转型调适过程，注意“结构配套”调整及“成员心态”调适，才能发挥组织效能。

 

    海尔企业集团在总裁张瑞敏先生领导下，发挥“追求卓越”精神、落实“马上行动”作风，并厉行“日事日毕”管理，构思“斜坡球体”理论之创意，确实运用于企业发展；在人力管理措施，由“相马”的他控性转变为“赛马”自主性，维持人力活性化，充分发挥企业员工潜能，感受“不进则退”的压力，激发竞争力。这是极为成功的实例，如此在上下一心的组织文化与同质目标的结构安排，才是组织最适之合作体系。

 

 

    由以上的分析，可知组织调整与人力管理之配套决策，应成为组织各级人员之思考习惯及常态性机制。借此以构筑坚实之内部组织团队，、强化自我调查力，则可稀释外部环境之冲击。

 

     总言之，只有最适的组织，没有最佳结构；也只有适性的人力管理作为，而无单一不变的规范。由于资讯科技进步，管理典范亦已渐由强调“个体效率、专业分工、科层结构”而转向“协同负责、多元技能、弹性组织”。因此，“资源整合”将取代“资源分化”之思考而为管理主流思潮；未来组织必朝向弹性化、网络化及流程化方向，人力管理也更重视战略性、整合化及分享式。

 

     组织与人事决策应依“分方位思考，动态性调适”。人事越活化，创新愈强化；组织不失灵，企业必然赢。