深圳市华景企业管理咨询有限公司总经理、资深顾问，是“咨询业届少数具有企业家和职业经理人成功实践的”战略与组织管理咨询专家，深圳市政府专家团成员，中国管理咨询机构十大杰出人物，同济大学发展研究院（经济管理学院）研究员，复旦大学ＭＢＡ考核委员会委员，国际系统动力学会中国唯一民间会员。

　　2006年8月22日《江南时报》刊登了一篇郭松民先生的文章《杜绝科研包工头的关键是什么》，读后久久不能平静。该文偷漏了“中国科学界包工头现象普遍”的信息及其存在的问题—将国家科技投入资源被头衔优先占有，大大弱化了我国面向自主创新体系所建立的科技奖励制度和专利制度的效果。回想我在八年企业管理咨询和高级职业经理人所见所闻，中国企业里不也存在着严重的研发包工头现象吗？企业研发包工头现象更是严重。

　　首先，研发项目经理成为个别权威的“专属职务”，使项目领导权被个别人占用。公司很多研发项目都是由那么几个人来担任，由于一人担任多个研发项目经理导致精力分散甚至导致了研发项目成果的低质量或低效率，更严重的是形成了所谓的“小团体”—不管这些人是否是该项目的合适人选，这些人都是项目的骨干。这样压制了其他研发人员的成长和积极性。经调查，公司因没有公平的个人成长机会成为基层研发人员离职的主要因素。

　　其次，公司新产品构思立项渠道被少数人占有，使公司新项目来源局限于个别人。公司研发人员在项目过程中和技术服务过程中，能够促发大量的新思路和新构想。但是，这些人的建议和意见很少能够反应到决策层，只有被少数人疏理一下甚至直接“占用”成为立项报告，经过公司批准后成为新的项目，提出者想当然成为新项目经理。新产品构思被上级或其他占用，大大打击了研发人员积极性，使一批研发人员将好的构思存如脑子里，成为下次谋职或自行创业的“手段”，使原公司研发项目成为试验田和培训基地。

　　最后，个别研发人员成为项目奖励的主导，使其成为研发人员的老板。由于研发活动本身封闭性，使研发人员真实贡献和价值很难被发现，只有项目经理才能了解情况。由于研发项目经理手里拥有奖励资源，甚至成为奖励主体，使研发人员成为他的打工仔。这样一来，个别人员成为事实上公司的研发包工头。

　　公司研发包工头现象是公司研发管理制度缺陷导致的，加大了公司研发风险和企业成长风险。

　　新产品研发战略缺少是研发工作失去了外部拉力，成为包工头现象发生的环境。新产品研发一定有所为有所不为，为和不为的依据是什么，就是公司新产品研发战略。新产品研发战略来源于市场战略、公司发展战略和研发资源、技术能力状况等。新产品研发战略为研发人员提供广阔的发展空间，成为研发人员努力方向，而不是研发人员拥挤在有限的机会内滋生一些不良习惯。公司缺少这样的战略，导致了公司整个研发管理相关决策失去了依据。

　　新产品研发组织管理模式错误与缺乏是包工头现象发生的土壤。研发管理分布在三个层次，上层是研发架构决定了研发资源体制、中层为研发流程决定公司研发模式，下层才为研发项目层是研发管理基本活动。许多公司只有研发项目层，新产品研发活动成为封闭活动，在研发过程中的概念决策、立项评审、样机评审、试产评审、市场投入评审等工作没有流程支持，这样使研发项目成为游离状态和封闭状态。而且公司研发资源结构包含哪些专业也是模糊的，研发人员管理只局限于项目过程中的管理。这样既拖垮了项目组—边建立团队边组织研发活动—降低了项目效率，又导致了研发人才培养和储备体制不足，使研发后续发展乏力。

　　研发绩效结构单一，使研发人员多方面贡献没有显现出来，成为研发包工头现象的催化剂。研发绩效分为商业绩效和过程绩效两个维度（见下图）。然而，研发人员考核与评价没有全面体现研发人员应有贡献，甚至适得其反，限制了研发人员积极性。

商业绩效 过程绩效	商业机会开发	产品利润增加	产品技术支撑
产品概念提出	新产品概念	产品改进方案	应用方案
研发项目完成	新产品或模块开发	产品改进完成	技术替代
技术升级完善	新产品升级换代	产品多次升级	产品技术升级

　　研发激励机制导向偏僻，没有起到机会公平、贡献公平、成长公平的原则，成为研发包工头现象的种子。研发是创新性职业，创新意味着风险，这种风险不是经验能够弥补的。任何人都有担任项目经理的机会，不能成为一种固定职务和激励手段，只要他对研发任务的内容了解全面，熟悉其关键点。任何人都有与公司分享研发成果机会，也有对创造性的研发贡献的分享权利，比如许多公司设立“公司专利制”，正如肯尼迪总统所说“专利制度使天才拥有了获得利益的权力”。成长机会，任何都要依据实际贡献和实际潜力来晋升，公司研发人员晋升机制要有发现作用。

　　总之，公司创新活动不仅要有积极性，更要有相关体制的支持，否则公司创新投入会被研发包工头钻了空子。